責(zé)任，而不是一開始就說這不是我的錯(cuò)，這個(gè)不歸我管?項(xiàng)目經(jīng)理圈子
我們是否認(rèn)為為了讓用戶滿意我們必須隨時(shí)準(zhǔn)備犧牲自己的時(shí)間和精力?
這些都是很重要的問題。
第二是養(yǎng)成事先溝通的習(xí)慣。不要自己去決定所有的事情，也許你的決定沒有錯(cuò)，比別人去做也會(huì)效果更好，但是在沒有得到明確授權(quán)范圍內(nèi)的事情，一定要先在內(nèi)部達(dá)成一致后行動(dòng)，否則容易出現(xiàn)做了別人也不領(lǐng)情的情況。轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟
很多事情也很難一開始就形成規(guī)范或者文件指導(dǎo)，但只要我們清楚這些事情應(yīng)該先內(nèi)部達(dá)成一致，總是有辦法，對(duì)于一些規(guī)律性的東西就慢慢形成慣例，可以減少溝通的成本，這也就是所謂團(tuán)隊(duì)默契的形成。項(xiàng)目經(jīng)理博客
第三是每個(gè)人的溝通頻率在一個(gè)項(xiàng)目中各個(gè)階段保持一致，關(guān)鍵溝通信息應(yīng)互相清楚，不同角色溝通頻率節(jié)奏要合理搭配。
第四是對(duì)項(xiàng)目邊界和不同角色責(zé)任承諾對(duì)用戶說法要一致，這個(gè)是通過內(nèi)部溝通達(dá)成一致后要和用戶明確的。項(xiàng)目經(jīng)理圈子
4 如何看待項(xiàng)目經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)中作用
IT業(yè)流動(dòng)率高，做實(shí)施的流動(dòng)率相對(duì)開發(fā)可能更高一些，一個(gè)項(xiàng)目最怕中途換人，但這種情況在業(yè)內(nèi)非常常見，用戶非常擔(dān)心自己的項(xiàng)目出現(xiàn)這種情況，往往要求在合同前期指定項(xiàng)目實(shí)施人員，這是一種無奈也無用的做法。
所以軟件公司應(yīng)該將自己業(yè)務(wù)上比較優(yōu)秀的人提拔出來，給予項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)，培養(yǎng)其管理意識(shí)，而不僅僅是技術(shù)意識(shí)，給個(gè)人比較大的成長空間和較好的待遇，這樣有利于核心員工的穩(wěn)定，再由核心員工帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去做一個(gè)項(xiàng)目，這樣項(xiàng)目因?yàn)槿藛T流失造成項(xiàng)目中斷的風(fēng)險(xiǎn)就最低。
所以對(duì)于公司而言項(xiàng)目經(jīng)理不能是一個(gè)一般性崗位，是一個(gè)具備能力核心員工才能擔(dān)任的崗位，這個(gè)崗位能讓核心員工在比較長時(shí)間內(nèi)穩(wěn)定開展工作，并通過項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)施，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)能力提升，保持團(tuán)隊(duì)隊(duì)伍穩(wěn)定。這對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目可能是非常重要的一點(diǎn)。
從項(xiàng)目實(shí)施角度來看努力去負(fù)責(zé)一件項(xiàng)目是很不容易的事情，特別是這種管理軟件實(shí)施，所以一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中必須有一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理。
項(xiàng)目經(jīng)理就是無論是其責(zé)任心還是職責(zé)規(guī)定都是那種尋找努力促進(jìn)事情發(fā)生，從不輕易放棄的人。
項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的精神領(lǐng)袖，他的言行直接對(duì)團(tuán)隊(duì)起到一種示范作用。
一般認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理未必一定是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的技術(shù)領(lǐng)袖，但實(shí)際在目前國內(nèi)要想成功控制管理軟件項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理至少得是一個(gè)業(yè)務(wù)精通者。
一個(gè)對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)不熟悉，對(duì)管理軟件不熟悉的人擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理更大的可能是造成一場(chǎng)災(zāi)難，盡管也許他具備很好的項(xiàng)目控制能力。
總之項(xiàng)目經(jīng)理要成為一個(gè)讓用戶和團(tuán)隊(duì)成員都信任和放心的人，這種精神領(lǐng)袖的地位是靠項(xiàng)目經(jīng)理能力和個(gè)人魅力逐步得到大家認(rèn)可后在一個(gè)集體中放大和加強(qiáng)的。
5 團(tuán)隊(duì)建設(shè)心得和誤區(qū)
5.1 加強(qiáng)溝通保持一致
項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致再行動(dòng)，但達(dá)成一致的關(guān)鍵是先在內(nèi)部廣泛達(dá)成一致，再對(duì)外溝通。
這個(gè)原則有兩點(diǎn)在操作中很容易出現(xiàn)問題的地方，第一是項(xiàng)目經(jīng)理事無巨細(xì)都需要了解和溝通，協(xié)商成本太高，導(dǎo)致溝通效率很低。
內(nèi)部溝通非常必要，但也沒有必要事事溝通，反而打擊團(tuán)隊(duì)成員工作積極性。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該實(shí)現(xiàn)和團(tuán)隊(duì)成員約定不同類型事件溝通方式和頻率，保護(hù)團(tuán)隊(duì)成員工作主動(dòng)性，同時(shí)保障項(xiàng)目始終受控。
第二項(xiàng)目經(jīng)理自認(rèn)為能力很強(qiáng)，按照一些項(xiàng)目管理理論說法項(xiàng)目經(jīng)理先和客戶達(dá)成一致目標(biāo)，然后協(xié)調(diào)資源完成目標(biāo)，內(nèi)部資源不聽調(diào)度就非常惱火。
現(xiàn)在一個(gè)出色的項(xiàng)目經(jīng)理一般都無法專心做一個(gè)項(xiàng)目，所以項(xiàng)目中主要實(shí)施工作還是要依賴其它團(tuán)隊(duì)成員完成，因此在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中對(duì)于