法筆者常用不衰。
二．如果客戶個性化需求太多……
這是最頭痛的事情，因為客戶是大公司，會議沒完沒了，每個會議都要求得非常正規(guī)，而且客戶看起來確實是很正規(guī)，相關的制度文檔一應俱全，相關人員、部門經(jīng)理甚至高層領導也會請到會議室來和你談需求。每個經(jīng)理都會有自己的部門特點和需求，如何尊重他們的意見并保持自己的思路是非常重要的。
筆者早期參加這樣的會議時，也一樣很聽客戶的話，程序實現(xiàn)的過程則非常痛苦。經(jīng)歷過多次后，筆者建議，項目經(jīng)理要突出你們的專業(yè)知識和經(jīng)驗，不要被客戶的職位迷惑。雖然他們的經(jīng)驗很豐富，但在軟件方面你是專家，而且他們提出的只是現(xiàn)實中各個部門的特點，并沒有要求軟件一定要實現(xiàn)，所以現(xiàn)場一定要記?。翰灰饝锰臁?/p>
三．如果客戶遇到責任“踢皮球”……
這是大公司都會有的現(xiàn)象，如何讓你的項目組成員在項目進行過程中，最大限度地減少這樣的消耗，是項目經(jīng)理要關注的事。大公司“踢皮球”的現(xiàn)象比比皆是，做為項目經(jīng)理的你能做的就是充分做好事前的工作，避免出了問題后指責人，到時你會發(fā)現(xiàn)沒人和這有關，都是你的錯。所以少些抱怨，事前盡可能多做準備。
筆者最常用的方法，是在需求說明書 (實際工作中提出，非早期完整的需求說明書)中注明這是某某人提出的，以及我們的意見是什么。你別指望客戶會簽字，一個需求點如果要等他確認簽字你就等個兩個星期吧。
項目成功的4條黃金法則
一．內(nèi)部團結一致。只有互幫互助和高度的熱情，才能保證項目快速往前推進。
項目小組的團結一致，這是基石，不論是在需求討論分析，還是開發(fā)過程和項目內(nèi)部測試，大家都要團結一結，不斷提出自己的看法一起交流，在最短時間內(nèi)把問題細化和明確下來，大大縮短開發(fā)周期。
保持項目小組成員高度的熱情，使項目訊速得到突破，達到預期要求，這是項目經(jīng)理最重要的工作。在項目運作過程中，別忘記項目小組不是孤軍奮戰(zhàn)，背后還有整個公司的資源盡量加以運用。
二．嚴格控制項目進度。
這是老生長談的問題，在現(xiàn)有的人手配置和資源上如何控制項目的進度，這是所有項目經(jīng)理也是公司領導最關注的事情。因為大項目的進度控制出了偏差，后期很多預想不到的事情會讓你焦頭爛額的。
因此必要的會議還是要開，總結和安排工作是每周都必須進行的工作，筆者當初是將工作總結、工作安排和需求討論嚴格分開的，哪怕參加的人員一樣也是如此。因為需求討論、需求分析有時是無底洞，有些實現(xiàn)起來是有難度的，這時在會議上一定要注意控制方向，鼓勵大家踴躍發(fā)言的同時要保證主題方向。
需求的擴散和實現(xiàn)的難度將直接影響到項目的進度，很多項目最后失控歸根結底相當一部分原因是需求沒有把握住。筆者一同事負責的一個百萬元級的項目，超過簽定合同時間半年了還沒有完成，公司后期調(diào)動了所有可調(diào)用的技術人員進入項目組，搞得人人疲憊，最大的原因就是客戶的需求不斷擴散導致程序開發(fā)無休止地進行。
三．注意搞好各方面的關系。
項目經(jīng)理首先要搞好的是你和你的領導的關系，特別是老板的關系，你要體會你的老板的心情，他是希望做成功大項目然后開始擴張，他的心里比你更關注項目的進展，要是出問題他心里比你更焦慮，所以記得要讓你的老板參與到項目中來，別因為他不懂技術、不懂項目管理就把他晾在一邊。
筆者的做法是每周都會將工作寫成簡單的總結發(fā)給上級領導，然后抄送給老板，有什么計劃要執(zhí)行或調(diào)整時，預先做好書面材料發(fā)送給領導們。這時要忌諱的就是越級上報，所以這樣的計劃我一般是只發(fā)送我的直屬上級，在MAIL中寫到等計劃正式擬定后請他轉呈老總