。項(xiàng)目失敗也就在所難免了?！?FONT class=insert>
不過，明確角色和職責(zé)僅僅是個(gè)開始。
要是團(tuán)隊(duì)成員及早知道項(xiàng)目偏離了正常軌道，那么失敗的項(xiàng)目取得成功的可能性會更大。由于如今企業(yè)文化過于強(qiáng)調(diào)成員的“團(tuán)隊(duì)精神”，對于持異議者和揭發(fā)者又完全顯示出一番敵意，于是大家常常猶豫不決，不敢說出自己擔(dān)心的問題，因?yàn)樗麄兒ε卤蝗思乙詾槭欠磳ε伞＿@種明顯的消極態(tài)度會影響績效考評、加薪和升職。
表明項(xiàng)目出問題的八個(gè)警告信號包括：
1、加班次數(shù)過多，這其實(shí)表明項(xiàng)目規(guī)劃很糟糕。
2、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)中沒有一個(gè)人對技術(shù)項(xiàng)目“負(fù)責(zé)”。
3、IT團(tuán)隊(duì)中沒有一個(gè)人了解更龐大的業(yè)務(wù)目標(biāo)、技術(shù)如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。
4、項(xiàng)目缺少一名“翻譯人員”(通常是既精通技術(shù)又熟悉業(yè)務(wù)的項(xiàng)目經(jīng)理或業(yè)務(wù)分析員)，他既能把業(yè)務(wù)語言翻譯給IT人員聽，又能把技術(shù)語言翻譯給業(yè)務(wù)人員聽。
5、既沒有衡量項(xiàng)目開展過程中取得的成果的計(jì)劃，也沒有當(dāng)情況(內(nèi)部或外部)出現(xiàn)變化、危及項(xiàng)目成功時(shí)可以采取的應(yīng)急計(jì)劃。
6、IT目標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)從來沒有明確寫下來、做到相互一致。
7、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒有一個(gè)人能明確表述成功的結(jié)果對業(yè)務(wù)和IT部門來說意味著什么。
8、變更管理很差勁(或根本就沒有)。成功的技術(shù)項(xiàng)目本身就會帶來變化，可是大多數(shù)企業(yè)錯(cuò)誤地認(rèn)為，項(xiàng)目實(shí)施后的工作會一切照常。
另一個(gè)觀念上的問題是，人們在項(xiàng)目的開始階段往往很樂觀。Asuret這家技術(shù)咨詢公司的首席執(zhí)行官M(fèi)ichael Krigsman說：“在項(xiàng)目的開始階段，大家有一種共同的錯(cuò)覺，沒有人愿意認(rèn)識到項(xiàng)目可能會出岔子。人們在一開始往往很樂觀，甚至近乎飄飄然。”
他說：“當(dāng)然，在任何一家比較成功的企業(yè)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中會有頭腦比較清醒的專業(yè)人士。他們親身知道，項(xiàng)目有時(shí)會誤入歧途，而且常誤入歧途，但許多人經(jīng)常忘記這點(diǎn)?！?FONT class=insert>
要消除這種錯(cuò)覺異常困難。人們還沒有愿意認(rèn)識到失敗是可能出現(xiàn)的一個(gè)結(jié)果，項(xiàng)目常常就開始出問題了。對于像Krigsman這樣的顧問來說，他們明白這個(gè)道理：常常需要借助外部人員來評估項(xiàng)目的實(shí)際情況。
要克服從眾心理很棘手，也異常困難。不過，極容易發(fā)現(xiàn)表明項(xiàng)目出問題的一些癥狀。專門提供項(xiàng)目審查和恢復(fù)服務(wù)的eCameron公司的總裁Todd Williams說：“加班多就是一大癥狀?？蛻粽埼疫^去后，我做的頭一件事常常是取消加班。如果加班在某家公司習(xí)以為常，就表明這家公司缺乏良好的規(guī)劃?！?FONT class=insert>
接下來，Williams審查項(xiàng)目，尋找?guī)缀鯐ＷC項(xiàng)目失敗的一些政策。比如說他接觸過這樣的公司：公司政策規(guī)定：項(xiàng)目人手不足時(shí)，公司內(nèi)部的員工必須頂上，盡管這些員工可能缺少促使項(xiàng)目成功完成的必要技能。
Williams說：“你有一個(gè)選擇。如果你想讓公司內(nèi)部的員工參與項(xiàng)目，最好聘請一些專家，或者專門投入一些必要的時(shí)間和資金對員工進(jìn)行培訓(xùn)，以便他們成為專家。”
諸如此類的政策并不是隨意制定的。它們常常是在像當(dāng)前經(jīng)濟(jì)衰退這樣的低迷時(shí)期制定的。它們是削減成本的措施。你沒法雇來新員工，無法請來外部合同工，可是你在經(jīng)濟(jì)不景氣之前準(zhǔn)備到位的一批項(xiàng)目仍得完成。迫于實(shí)際的經(jīng)濟(jì)形勢，必須取消一些削減成本的政策，以免到頭來它們造成的損失遠(yuǎn)高于當(dāng)初要節(jié)省的成本。
諸如此類的政策幾乎可以保證項(xiàng)目會失敗，不管你派誰到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中。
正如各種分為12個(gè)步驟的計(jì)劃一樣，承認(rèn)自己有問題是關(guān)鍵的頭一步。意識到自己有問題很重要，但還不夠，更關(guān)鍵的在于之后的實(shí)際行動(dòng)。