摘要：在傳統(tǒng)模式下建造工程項目,因每個成員組織都有著各自的利益目標,無法建立起真正有效的合作關(guān)系。在工程項目建造中引入供應鏈管理機制,有利于形成共同的利益基礎,從整體優(yōu)化工程的建造環(huán)節(jié),降低建造成本,最終增加各組織成員所獲得的收益,滿足大部分利益相關(guān)者。
迄今為止,工程建筑行業(yè)仍然是項目管理研究和實踐的最重要陣地。然而與其它行業(yè)相比,作為最早運用項目管理理論和方法進行生產(chǎn)管理的工程建筑行業(yè)卻顯得較為缺乏生產(chǎn)效率。英國的研究表明,20世紀90年代英國的建筑行業(yè)如同20世紀60年代的汽車行業(yè)一樣效率低下。Latham和Egan爵士在研究英國建筑行業(yè)的生產(chǎn)狀況后,指出傳統(tǒng)的工程項目建造管理模式是造成生產(chǎn)效率低下的主要原因,而要改變這一現(xiàn)狀必須對工程項目的建造管理理念(philosophy)進行變革,并由此提出了在建筑行業(yè)中推廣合作伙伴模式的應用。但Scott的研究發(fā)現(xiàn)大型復雜的工程項目才適用聯(lián)盟模式進行建造,而協(xié)作以及資源集成對于各種類型的工程項目都是必須的。本文以供應鏈管理理論為基礎,結(jié)合建筑行業(yè)的實際特點,對在工程項目中應用供應鏈管理進行探討。
一、傳統(tǒng)工程建造模式評述
在我國,大部分的工程項目是以國際咨詢工程師聯(lián)合會制訂的《土木工程施工合同條件》(國際上通稱為FIDIC“紅皮書”)作為簽訂合同的基礎。因此,下面關(guān)于在工程項目中進行供應鏈管理的研究,也是建立在FIDIC“紅皮書”為框架的合同基礎之上。
(一)傳統(tǒng)工程建造模式以FIDIC“紅皮書”為基礎的項目管理模式,又被稱為“設計—招標—建造”模式。在這種20世紀70年代發(fā)展起來的傳統(tǒng)工程項目建造管理模式下,通常的建造流程是業(yè)主首先委托專業(yè)設計院進行工程設計,再向建造承包商進行招標,經(jīng)過技術(shù)和經(jīng)濟的評審挑選出最具競爭力的建造承包商發(fā)包。在具體的施工過程中,業(yè)主還必須聘請監(jiān)理工程師,對建造承包商是否按照合同規(guī)定的內(nèi)容進行項目建造實施監(jiān)督。具體來說在傳統(tǒng)建造模式下,參與項目的主體有三方:業(yè)主、咨詢工程師和建造承包商。這里所指的咨詢工程師可以是獨立的個人,或是咨詢公司,或是業(yè)主機構(gòu)中任命的有關(guān)職員,但其地位和作用均相同,都遵循合同條款的有關(guān)規(guī)定。傳統(tǒng)建造模式下,業(yè)主必須雇傭咨詢工程師作為中間人,負責管理合同。咨詢工程師雖然在工程合同上簽字,但在法律上并不是合同的當事人,只是作為見證方,處于中間人的地位。簽訂合同的主體方只有業(yè)主和承包商。在FIDIC合同條件中規(guī)定,咨詢工程師為了確保項目實施,有權(quán)作為中間人根據(jù)合同條款做出自己的客觀判斷,對業(yè)主和承包商發(fā)出指令并約束雙方,行使法律上準仲裁員的權(quán)利,甚至業(yè)主也無權(quán)影響并干涉咨詢工程師的決定。為了保持項目的連續(xù)性,業(yè)主選擇設計者時,原則是與施工監(jiān)理綜合考慮,盡量找同一咨詢工程師負責設計和施工監(jiān)理,一貫到底。因此,咨詢工程師除了要進行項目建設初期的設計,更重要的是履行實際施工過程中的動態(tài)監(jiān)理工作。在合同實施的過程中,咨詢工程師的日常工作主要是與承包商交往,承包商在進行許多工作前必須先獲其認可或推薦。此外,咨詢工程師的許多工作都涉及到財務問題,他對施工中驗工計價和最終付款時頒發(fā)的各項證書負責,也包括在合同條件下可能發(fā)生的所有費用。在工程正式開工之前,作為承建單位的承包商往往還需同物料、設備等上游供應商簽訂供貨合同,以便在建造過程中得到穩(wěn)定的物資供應。在傳統(tǒng)的施工組織結(jié)構(gòu)中,物料供應商僅與承包商之間建立供求關(guān)系,從承包商處分享工程建造的利潤,而與業(yè)主和咨詢工程師并無直接聯(lián)系。
(二)傳統(tǒng)工程建造模式的不足傳統(tǒng)的