作流程滿意等主觀標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí),生產(chǎn)鏈上的各個(gè)組織不僅通過協(xié)作取得期望的經(jīng)濟(jì)收益,還提高了自身在業(yè)界的聲望,為未來的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈整合的基礎(chǔ)在于業(yè)主、咨詢工程師、承包商、上游供應(yīng)商之間的信息資源共享,合作,共同承擔(dān)成本和風(fēng)險(xiǎn),共享利益的組織關(guān)系。
三、工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理的實(shí)施轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟
工程項(xiàng)目中的供應(yīng)鏈管理重點(diǎn)是組織間的物流管理。這要求包括業(yè)主、咨詢工程師、建造承包商、物料供應(yīng)商都參與整個(gè)鏈的計(jì)劃和運(yùn)作活動的協(xié)調(diào),意味著跨越各組織的邊界,在整個(gè)鏈上應(yīng)用系統(tǒng)的觀念進(jìn)行集成化管理。咨詢工程師、建造承包商和物料供應(yīng)商應(yīng)該在項(xiàng)目的可行性論證階段就獲得相應(yīng)的資訊,了解并評估業(yè)主對特定工程項(xiàng)目的期望和在法律、建設(shè)用地、流動資金等方面的支持能力,提出多種方案進(jìn)行綜合優(yōu)化匹配,以尋求使整個(gè)供應(yīng)鏈滿意的結(jié)果。毫無疑問,工程項(xiàng)目中實(shí)施供應(yīng)鏈管理的驅(qū)動力是為了縮短物料供應(yīng)和現(xiàn)場施工的提前期,減少施工現(xiàn)場庫存,進(jìn)行及時(shí)生產(chǎn),最終使供應(yīng)鏈物流的總成本最小化。在工程項(xiàng)目的供應(yīng)鏈管理中,物流集成管理的基礎(chǔ)是信息的充分共享,供應(yīng)鏈中的各成員組織必須建立共享性的信息集成管理系統(tǒng)。信息集成管理系統(tǒng)應(yīng)該包括信息搜集與儲備系統(tǒng)和決策優(yōu)化系統(tǒng)。前者既包括計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等硬件設(shè)備,也包括各項(xiàng)目參與主體間召開聯(lián)系會議時(shí)的紀(jì)錄、協(xié)議等資料。后者是指專門對各種信息進(jìn)行選擇、分析、處理和決策的系統(tǒng),包括類似工程項(xiàng)目的案例庫、優(yōu)化軟件、智能判斷系統(tǒng)以及能夠決策的高級經(jīng)理人員。為此,應(yīng)該在咨詢工程師的基礎(chǔ)上建立一個(gè)有各方代表參加的聯(lián)合決策小組,解決共同關(guān)心的問題。該部門的成員要經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)造價(jià)、設(shè)計(jì)、工程進(jìn)度和質(zhì)量控制等方面信息的交流與溝通,保持信息的一致性和準(zhǔn)確性,并且也應(yīng)該對各成員組織進(jìn)行有效的績效評價(jià)以推動其不斷改進(jìn),而最終的利潤分配也應(yīng)該由聯(lián)合決策小組控制。工程項(xiàng)目的供應(yīng)鏈管理組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。
同一般的生產(chǎn)型企業(yè)不同,在工程項(xiàng)目的供應(yīng)鏈管理中,處于最終消費(fèi)者地位的業(yè)主對供應(yīng)鏈的順利實(shí)施有著重要作用。土木工程建設(shè)是典型的“買方市場”,沒有工程項(xiàng)目業(yè)主的需求就沒有建筑生產(chǎn)活動。業(yè)主與供應(yīng)鏈中其他成員是主動與被動的關(guān)系,業(yè)主是工程項(xiàng)目的最終受益者和發(fā)起人。雖然在以FIDIC“紅皮書”為框架所簽訂的合同中,工程的設(shè)計(jì)、施工進(jìn)度和資金的發(fā)放都應(yīng)該由咨詢工程師所決定。但在實(shí)際操作中,咨詢工程師都是由業(yè)主所聘請的,所以最終的決策權(quán)仍然掌握在業(yè)主手中。工程項(xiàng)目耗資龐大,需要業(yè)主不斷地分期投入資金才能使整個(gè)供應(yīng)鏈順暢運(yùn)作。供應(yīng)鏈中其他成員一定要與業(yè)主建立起坦誠合作的關(guān)系,將工程進(jìn)度與資金耗費(fèi)等信息與業(yè)主進(jìn)行及時(shí)溝通,以獲得財(cái)務(wù)上的持續(xù)支持。工程項(xiàng)目中的供應(yīng)鏈管理是從整體來考慮生產(chǎn)運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié),這必然會使一些薄弱部門犧牲成本和收益。如果對最終的利潤分配形式不滿,供應(yīng)鏈就會出現(xiàn)不合拍的危險(xiǎn)問題。一旦有的成員企業(yè)認(rèn)為其企業(yè)的所得不能反映它的支出和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn),自然會抵制聯(lián)合計(jì)劃。最終的利潤分配要采取客觀公正的評估方法,讓鏈中的每個(gè)成員都能分享合作所帶來的成功,聯(lián)合決策小組控制收益的分配權(quán)則有利于使供應(yīng)鏈上各方滿意。在工程項(xiàng)目中實(shí)施供應(yīng)鏈管理,必須確定共同的目標(biāo)、利益、制定規(guī)則,明確規(guī)定如何處理諸如工程變更等導(dǎo)致的有關(guān)費(fèi)用變化的問題,盡量避免費(fèi)用超支,進(jìn)度拖延和法律糾紛。必須強(qiáng)調(diào)的是,合作成功的關(guān)鍵在于供應(yīng)鏈中的各方相互信任,尊重彼此的利益,并愿意為共同的目標(biāo)而努力,而不是依靠協(xié)議中規(guī)定的法律效力來解決糾紛。