如何提升土建施工企業(yè)的項(xiàng)目管理能力
影響建筑施工企業(yè)項(xiàng)目成敗的根本原因是組織的項(xiàng)目管理能力(也被稱為公司項(xiàng)目管理或組合項(xiàng)目管理)。系統(tǒng)提升項(xiàng)目管理能力不僅僅是建立文本化的管理制度，并且需要優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、提升項(xiàng)目組織或公司的主要領(lǐng)導(dǎo)的管理能力、集成項(xiàng)目管理IT系統(tǒng)、提升項(xiàng)目組織及公司的技術(shù)創(chuàng)新及管理創(chuàng)新能力、加強(qiáng)企業(yè)文化和項(xiàng)目文化的建設(shè)等，涉及方方面面。
根據(jù)組織項(xiàng)目管理成熟度模型等級(jí)劃分原理，可將項(xiàng)目管理能力劃分為五個(gè)層級(jí)，如下圖所示。
圖1：組織項(xiàng)目管理成熟度模型等級(jí)劃分
目前，國(guó)內(nèi)施工企業(yè)的項(xiàng)目管理成熟度，部分達(dá)到“規(guī)范級(jí)”，少數(shù)企業(yè)開始關(guān)注精細(xì)化管理，但可能還沒有一家企業(yè)真正的整體進(jìn)入“精益級(jí)”。全國(guó)范圍內(nèi)，施工項(xiàng)目的市場(chǎng)環(huán)境培育、項(xiàng)目管理系統(tǒng)建設(shè)發(fā)展不平衡，大部分施工企業(yè)的項(xiàng)目管理處于經(jīng)驗(yàn)管理狀態(tài)下，在這些企業(yè)中往往有以下共性特征存在：
資源一定不能得到合理的調(diào)配和利用，窩工和超負(fù)荷一定并存；
項(xiàng)目質(zhì)量和安全風(fēng)險(xiǎn)一定比較大；
項(xiàng)目執(zhí)行好壞程度不一，起伏較大；
項(xiàng)目管理專業(yè)意識(shí)淡薄，專業(yè)人員不足，資源調(diào)動(dòng)捉襟見肘；
項(xiàng)目執(zhí)行依賴少數(shù)能人，缺乏完整項(xiàng)目管理系統(tǒng)；
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人忙于“近憂”無暇“遠(yuǎn)慮”，充當(dāng)指揮員和救火員；
企業(yè)員工情緒黯然，對(duì)項(xiàng)目興趣淡薄，思離暗流涌動(dòng)；
企業(yè)經(jīng)營(yíng)的起落隨市場(chǎng)變化一定發(fā)生。
本文從以下幾個(gè)方面提出提升建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理能力的建議思路，供國(guó)內(nèi)建筑施工企業(yè)參考借鑒。
1. 搭建法人管項(xiàng)目與項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的綜合項(xiàng)目管理體系
建筑施工行業(yè)有一種說法——“法人管項(xiàng)目”。我國(guó)的建筑行業(yè)的一項(xiàng)基本要求就是公司法人必須是工程項(xiàng)目的市場(chǎng)主體、核算主體、法律主體，三個(gè)主體必須是一致的，市場(chǎng)主體決定法人要對(duì)資質(zhì)、經(jīng)營(yíng)、投標(biāo)等負(fù)責(zé)；核算主體決定法人要對(duì)項(xiàng)目的成本、財(cái)務(wù)、資金等負(fù)責(zé)；法律主體決定法人要對(duì)項(xiàng)目的履約、安全、納稅等負(fù)責(zé)。這種三位一體的定位，決定了法人必須要管項(xiàng)目。
法人管項(xiàng)目要求必須在法人層面進(jìn)行項(xiàng)目選擇、項(xiàng)目資源配置、建立業(yè)務(wù)流程。這樣做的目的在于：
確保項(xiàng)目管理符合公司戰(zhàn)略
建立公司范圍內(nèi)統(tǒng)一的項(xiàng)目管理過程和流程
建立支持服務(wù)平臺(tái)
進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)理部的組織設(shè)計(jì)并明確與公司的管理界面
實(shí)行分級(jí)授權(quán)并優(yōu)化各級(jí)責(zé)任體系
作為公司法人，也是項(xiàng)目的最終責(zé)任人，需要思考幾個(gè)問題：哪些必須集中在企業(yè)層面？哪些項(xiàng)目管理權(quán)限可以下放？下放到公司總部部門還是項(xiàng)目部？下放了的權(quán)限如何被行使，有沒有一套有效的監(jiān)控系統(tǒng)？一旦出現(xiàn)了問題有沒有使損失和影響降到最低的辦法？
法人對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部充分授權(quán)后，圍繞項(xiàng)目合同目標(biāo)和簽約主體對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的工作提出要求，并以責(zé)任書的形式將項(xiàng)目組織及實(shí)施的責(zé)任交由項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)，這就是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。
項(xiàng)目經(jīng)理做項(xiàng)目要靠公司組織調(diào)配資源，制訂管理規(guī)則，這就存在公司法人對(duì)項(xiàng)目部經(jīng)理授權(quán)及責(zé)任分配體系設(shè)計(jì)的問題。在建筑施工企業(yè)，需要分析清楚各級(jí)組織(具體而言即公司和項(xiàng)目部)的職能配置和權(quán)責(zé)體系配置，設(shè)計(jì)出符合公司管理現(xiàn)狀的項(xiàng)目管理體系。結(jié)合國(guó)內(nèi)建筑行業(yè)的實(shí)際情況，建筑施工企業(yè)整體的項(xiàng)目管理體系應(yīng)該是在“法人管項(xiàng)目”與“項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制”的組合體。
2. 公司主導(dǎo)下的項(xiàng)目策劃與樣板先行
在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，應(yīng)同時(shí)啟動(dòng)項(xiàng)目策劃工作。項(xiàng)目策劃是項(xiàng)目戰(zhàn)略的核心內(nèi)容和體現(xiàn)形式。它是在充分分析項(xiàng)目利益相關(guān)者(尤其是業(yè)主)的期望與需求后，將公司戰(zhàn)略體現(xiàn)在具體項(xiàng)目