對中小企業(yè)信息化的特點，在ERP實施中必須注意以下幾點：
一 合理定義需求
企業(yè)在上ERP項目前，必須清楚自身的現(xiàn)狀，明確引入ERP項目的目的。這樣，選型和實施才能做到有的放矢。
一般來說，選擇一個好的ERP產(chǎn)品是實施成敗的關(guān)鍵，用戶必須堅持以自我為主，不要被ERP廠商的投標書和售前咨詢顧問鍥而不舍的“洗腦”搞暈了頭。以經(jīng)驗來說，以下兩種對待ERP實施的態(tài)度是值得借鑒的：把為之付費的ERP產(chǎn)品看作是“工具的ERP”；目前階段實施的ERP僅僅是企業(yè)要完成的第一步或者第二步，還不是最好的那個。
企業(yè)必須在需求定義時將問題細化，明確實施次序、實施重點，對于中小企業(yè)而言，定義需求的原則是好用、實用，不要盲目追求“大而全”。比如，對于迫切需要理順管理的企業(yè)來說，上ERP的目的就是要借助ERP的力量理順管理問題，借助軟件功能來規(guī)范管理；而對于迫切需要完善信息管理的企業(yè)來說，上ERP的目的則是先實現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)一，再通過ERP信息化和管理理念督促企業(yè)管理的完善和提高。
ERP系統(tǒng)在企業(yè)中的實施必須有一個具有推動力的項目小組，核心成員在企業(yè)中要求是具有一定影響力的人員，并且具有較強的業(yè)務綜合能力、工作協(xié)調(diào)能力和領(lǐng)導能力，最好是全職的，只對決策層負責。如果核心成員歸屬于部門，在開展工作時會先考慮自己部門利益或受制于部門領(lǐng)導而必須服從本部門利益，這樣實施ERP系統(tǒng)時將會產(chǎn)生一定程度的不必要的管理上的妥協(xié)，而給系統(tǒng)實施增加人為的風險，甚至有可能以犧牲系統(tǒng)運行的有效性為代價。
其次，項目核心成員必須具有必要地承擔實施壓力的能力。因為在項目的實施過程中，不可避免地會面臨職能部門的壓力，特別在系統(tǒng)實施的關(guān)鍵點，如動態(tài)數(shù)據(jù)切換、業(yè)務操作變化時，如果沒有堅定的意志，有技巧的釋放、轉(zhuǎn)化、協(xié)調(diào)這些壓力，其結(jié)果往往是妥協(xié)。
二 發(fā)揮實施顧問作用
對實施顧問在企業(yè)實施ERP系統(tǒng)中所應起的作用，有些企業(yè)往往走兩個極端：一是不相信實施顧問的作用，認為實施顧問對自己企業(yè)的業(yè)務不了解；二是過分依賴實施顧問。
對大多數(shù)企業(yè)來說，ERP軟件的實施才剛剛開始。在實施過程中，利用實施顧問的經(jīng)驗和對整體項目的把握，與實施顧問充分討論和確定現(xiàn)實可行并且合理的目標，這是保證實施成功的重要步驟。同時，企業(yè)在選擇實施顧問時，需要考慮實施顧問是否真正全過程地實施過ERP項目，因為只有這樣，他對未來實施過程才會有很好的把握，并具有足夠的敏感性去分析可能出現(xiàn)的風險點。
三 選擇流程改變的時機
對于中小企業(yè)而言，由于其管理基礎(chǔ)的約束，流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進行重建。
中小企業(yè)宜采用邊實施邊調(diào)整的循序漸進的流程調(diào)整方法，不一定強調(diào)在實施之前先進行全面的業(yè)務流程重組。因為大面積的流程重組，很可能會給中小企業(yè)帶來震動，并對正常業(yè)務的進行產(chǎn)生影響；另一方面，過長的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備、業(yè)務流程討論，很有可能使最初進入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)就不準確，而使系統(tǒng)變成了“垃圾箱”，流程改變也不可能得到支持。
中小企業(yè)ERP實施攻略，好的辦法是“整體規(guī)范，分步實施”。按照企業(yè)最標準的業(yè)務關(guān)鍵點來實施ERP，做到盡快實施，盡快見效。