題遠遠超過想象。
當然，如果是很小的公司用很簡易的系統(tǒng)當然是不用顧問的，而大型的公司人才濟濟加上通常也不會計較這些顧問的費用，因此這樣的情形較有可能發(fā)生在注重成本的小型企業(yè)，但還是要提醒一下就是除非今天的ERP只是用來記流水帳，如果要有物控和成本結(jié)算的效益，還是要有顧問經(jīng)驗的人來輔導(dǎo)上線會比較妥當。
六 ERP只是MRP的升級版？
通常如果認為ERP只是MRP的升級版，就可能會以進產(chǎn)銷存為主軸來進行規(guī)劃，最近網(wǎng)絡(luò)上認識一位網(wǎng)友的公司就是這個情況，由生產(chǎn)的主管來主導(dǎo)ERP，的確進產(chǎn)銷存都十分順暢的進行，但是財務(wù)部份卻是完全獨立作業(yè)，沒有辦法和前端的進產(chǎn)銷存串聯(lián)，因此導(dǎo)致ERP系統(tǒng)中一個很大的優(yōu)點「90%以上的傳票由系統(tǒng)自動拋轉(zhuǎn)產(chǎn)生」完全不能發(fā)揮，也就是說財務(wù)人員的負擔并沒有因為ERP而減少，反而是增加的。而且在成本的結(jié)算上也十分困難，因為進產(chǎn)銷存的各個單據(jù)都是可能會影響產(chǎn)品成本的，如果一開始沒有把正確的進產(chǎn)銷存流程納入成本結(jié)算的因素時，等到大家都上手了之后才發(fā)現(xiàn)要結(jié)算成本還缺少很多信息，而這些信息其實都在很多日常的流程中就要進行搜集的，如果流程中沒有納入到最后又會變成在月底用大量的人工來搜集，那么一個應(yīng)該會對企業(yè)各部門都產(chǎn)生正面效益的ERP系統(tǒng)就變成一個MRP的升級版而己。
七 ERP是財務(wù)部主導(dǎo)的？
到現(xiàn)在還有不少公司是把ERP納入財務(wù)部的工作范圍或是把信息室建制在財務(wù)部門之下，通常這樣編制的公司ERP都很難推行成功的，因為ERP的推動是一個跨部門的大工程，今天如果ERP是以財務(wù)為主導(dǎo)時，就難免事事都以財務(wù)部門為出發(fā)點，但是像制造業(yè)的生產(chǎn)部門有許多的工作細節(jié)和工作流程并不是財務(wù)人員能夠清楚了解的，因此以財務(wù)為主的規(guī)劃是否真的能夠解決其它部門的問題？
而以財務(wù)部門出發(fā)點的流程規(guī)劃常常變成把應(yīng)該財務(wù)部作的工作向前分散到各個部門，表面上財務(wù)部門的確享受到了ERP帶來的好處，但其它接了本應(yīng)由財務(wù)部門負責工作的單位會作何感想？而最重要的還是財務(wù)部門的負責人員如果不是很深入了解其它部門的工作細節(jié)，在其它部門提出不合理需求時也無法判斷，只能原封不動的要求信息人員或是軟件公司修改系統(tǒng)，到最后常常變成前端人員打ERP系統(tǒng)只是為了應(yīng)付上級交代，而手里還有一本實際上的賬本，ERP只是為了讓財務(wù)部能出報表的工作而己，這樣其實就失去了ERP真正應(yīng)該有的成效了。
八 管理ERP人員需要是資管背景？
這可以說是最多人的迷思吧，總以為ERP是個計算機系統(tǒng)，所以就要很懂計算機的人才能管理ERP，但實際上卻恰恰相反，因為現(xiàn)在的ERP己經(jīng)設(shè)計成十分容易操作且相當穩(wěn)定，只要服務(wù)器不當機網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定，定期作備份，其實沒有太多IT的成本在其中。
而管理ERP最基本就是要把整個公司組織架構(gòu)和工作職掌都放在腦中，然后把系統(tǒng)的功能了然于胸，再配合上SOP的規(guī)劃，才能算真正的能掌握和管理ERP。而這些東西大部份在企管系的課程中都有提到，但卻較少在資管系的課程中提及，因此如果僅有資管背景的話要管理ERP的話，最好要有三五年以上的實務(wù)經(jīng)驗才比較適合擔任主導(dǎo)ERP的工作。
九 用其它家成功上線模式套用就能成功？
這也是要導(dǎo)入ERP的公司在征人時要注意的一個點，如果只有一或二次輔導(dǎo)ERP上線的經(jīng)驗的話，并不能保證在新的公司就能成功，特別是不同產(chǎn)業(yè)型態(tài)時更為明顯。因為即使是相同型態(tài)的產(chǎn)業(yè)也會有企業(yè)文化的不同還有人員特質(zhì)和組織架構(gòu)的不同，還是會造成ERP上線時產(chǎn)生不同的問題需要解決，如果硬是要把之前的成功經(jīng)驗套用在新的公司而沒有納入新的公司的特性的話，很容易處處碰到一些積極或消極的抵抗，如果堅持原則下去的話，除非老板十分的支持，不然很可能就要知難而退了。
因此如果要順利導(dǎo)入ERP的話，除了要借用過去的成功經(jīng)驗作為主軸，更不能忘掉的就是要先深入了解公司的各項細節(jié)，進而把各項變量納入考慮再來作整體的規(guī)劃，而不是一開始就拿過去的經(jīng)驗就興沖沖的強力推行下去，等到真的落實到各部門之后才發(fā)現(xiàn)不可行時，還是要從頭來過才能真正的解決問題。