以在五年內(nèi)改變和縮短華為的管理缺陷和差距，多年過(guò)去，ipd已深深滲進(jìn)華為的管理里。 本文作者以自己在華為的親身經(jīng)歷為背景，講述他所了解的ipd。
華為在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部改革中最重要的兩個(gè)項(xiàng)目一個(gè)是ISC(集成供應(yīng)鏈)，另外一個(gè)就是IPD。用任正非的話講，這兩項(xiàng)改革關(guān)系到華為的生死存亡。其中IPD的項(xiàng)目是先行項(xiàng)目也是重點(diǎn)。我在華為工作的兩年間是華為推行IPD(集成產(chǎn)品研發(fā))從初始試點(diǎn)到全面推廣的階段,并且先后擔(dān)任過(guò)四個(gè)PDT的核心代表,因此對(duì)IPD的研發(fā)模式有些了解。在此，我從下面幾個(gè)方面談?wù)勎覍?duì)華為IPD的粗淺認(rèn)識(shí)，歡迎指正。
1．IPD的來(lái)源
眾所周知，IBM在91-93年間發(fā)生企業(yè)危機(jī),"扭虧大師"郭士納入主IBM,他對(duì)IBM作大改造，其中在研發(fā)方面的改造措施就是今天高科技企業(yè)中流行的研發(fā)管理模式--IPD的前身。
2．IPD的特點(diǎn)
我認(rèn)為IPD的模式本質(zhì)特點(diǎn)是縱橫管理，跨團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品研發(fā)。IPD是將產(chǎn)品研發(fā)（這里的研發(fā)是指從立項(xiàng)一直到產(chǎn)品試驗(yàn)局驗(yàn)證之后，生產(chǎn)人員可以大批量復(fù)制為止）的相關(guān)環(huán)節(jié)統(tǒng)一到一個(gè)團(tuán)隊(duì)中--PDT(產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)), 團(tuán)隊(duì)由核心組以及擴(kuò)展組構(gòu)成。一般而言，核心組包括開(kāi)發(fā)、測(cè)試、中試(產(chǎn)品的小規(guī)模批量生產(chǎn))、用服、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)。各位核心代表雖然來(lái)自不同部門(mén),但是在產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下共同對(duì)一件或者多個(gè)產(chǎn)品負(fù)責(zé)，包括產(chǎn)品立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)計(jì)劃、產(chǎn)品發(fā)布情況等所有重大問(wèn)題。任何一個(gè)環(huán)節(jié)的審核、評(píng)估都是所有核心代表一起商議決策，任何一個(gè)代表否決都不能通過(guò)。每個(gè)核心代表還負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)擴(kuò)展組，比如開(kāi)發(fā)擴(kuò)展組包括有資料開(kāi)發(fā)，軟硬件開(kāi)發(fā)等項(xiàng)目經(jīng)理。中試擴(kuò)展組包括有產(chǎn)品數(shù)據(jù)，工藝，結(jié)構(gòu)等項(xiàng)目經(jīng)理。這里說(shuō)的領(lǐng)導(dǎo)是產(chǎn)品研發(fā)組織活動(dòng)上的領(lǐng)導(dǎo)不是資源關(guān)系上的領(lǐng)導(dǎo)。IPD是對(duì)產(chǎn)品的最終市場(chǎng)效益負(fù)責(zé)而不是只對(duì)產(chǎn)品研發(fā)或者其他某個(gè)環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)。也就是說(shuō)，如果某個(gè)產(chǎn)品的最終的效益不好，整個(gè)產(chǎn)品線都要負(fù)責(zé)任(獎(jiǎng)金自然低了很多)。一個(gè)IPD實(shí)際上就是一個(gè)小型的獨(dú)立運(yùn)作的公司，不僅有財(cái)務(wù)指標(biāo)，也有成本核算（華為用了相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間和精力，建立起一套模型，將整個(gè)公司的成本幾乎都折算到了各個(gè)產(chǎn)品線上了），華為公司總共有大大小小約一百多個(gè)產(chǎn)品線，我們比較熟知的IOD實(shí)際上只是華為很小規(guī)模的一個(gè)產(chǎn)品線。類(lèi)似的產(chǎn)品線在一起組成一個(gè)大的產(chǎn)品線，如無(wú)線產(chǎn)品，智能產(chǎn)品，交換產(chǎn)品等。每個(gè)大的研發(fā)產(chǎn)品線都有一個(gè)IPMT（集成產(chǎn)品研發(fā)管理委員會(huì)），他們是由總監(jiān)級(jí)(現(xiàn)在改為產(chǎn)品線總裁)或者資深的產(chǎn)品專(zhuān)家組成，負(fù)責(zé)對(duì)旗下各個(gè)產(chǎn)品線的研發(fā)活動(dòng)作關(guān)鍵環(huán)節(jié)(立項(xiàng)評(píng)估，計(jì)劃決策，實(shí)驗(yàn)局評(píng)估等)的監(jiān)控和評(píng)估，以決定是繼續(xù)還是終止某個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)活動(dòng)。監(jiān)控和評(píng)估的主要依據(jù)就是看這個(gè)產(chǎn)品研發(fā)成本投入和未來(lái)市場(chǎng)效益的比較，以及技術(shù)，資金，人力等方面的可行性。IPD模式另外一個(gè)重要特點(diǎn)就是縱橫制管理，也就是說(shuō)PDT中的成員（包括核心組和擴(kuò)展組成員）都是處在產(chǎn)品線以及部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的縱橫交匯點(diǎn)上。理想模式下，各個(gè)部門(mén)是資源池，提供產(chǎn)品研發(fā)需要的人力資源，技術(shù)資源等，而產(chǎn)品線成員的活動(dòng)是圍繞產(chǎn)品研發(fā)展開(kāi)。
3 華為IPD的推行情況
2000年