我進入華為的時候，耳邊就滿是IPD的名詞，從新員工培訓到管理干部會議還有華為公司的各項內部宣傳材料，幾乎都可以看到這個字眼。那個時候，各個產品的研發(fā)從組織架構上已經基本形成了PDT的雛形，各種計劃，文檔，研發(fā)活動也是套IPD里的模式。但是這個時期，IPD在華為公司內還只是個概念，可以毫不夸張地說，除了華為公司成立的IPD項目組（和IBM配合，制定符合華為公司情況的IPD具體流程以及相關模版）里的人，幾乎沒有人能說清楚IPD到底是怎么回事。那個時候研發(fā)流程用的是所謂的IPD1.0，但是IPD的實際效用完全沒有發(fā)揮出來。大家只是在研發(fā)活動的稱謂以及重要文檔的輸出上是按照PDT1.0流程規(guī)定照葫蘆畫瓢。而IPD的核心組決策，IPMT的審議監(jiān)控等關鍵措施并沒有施行，只是在兩個產品線上作試點，摸索實際推行IPD的經驗和問題。這個過程持續(xù)到了2001年，從2001年開始，華為公司規(guī)定，公司內30%的產品線必須嚴格按照IPD2.0流程運作，其他產品線繼續(xù)以葫蘆畫瓢按照這個流程走。到了2002年，華為公司規(guī)定，到2002年底，所有產品線必須完全按照PDT2.0的流程運作。此時，支撐PDT流程的相關人事制度，財務制度，以及績效考核制度等都已建立起來。更關鍵的是，這個時候，華為公司從高層領導到基層產品研發(fā)管理者都對PDT的思想和流程有了比較清晰深入的認識，因此已經具備全面推行PDT的客觀條件。我所在的四條產品線既有早起模仿PDT模式運作的，也有正式按照PDT模式運作的。
4 PDT模式的意義
我個人認為PDT模式的意義有以下幾點：
a. 有效整合產品研發(fā)相關環(huán)節(jié)的資源，形成統(tǒng)一團隊。
b. 建立嚴格的產品研發(fā)審議監(jiān)控機制，避免盲目立項，盲目開發(fā)。
c. 打通了產品線上個環(huán)節(jié)，形成產品研發(fā)過程中的消息傳遞通道和機制，形成產品需求以及問題的高效反饋和跟蹤機制。
d. 真正形成了市場驅動，產品效益考核的機制。
e. 使得公司能夠準確把握成本投入與效益產出。
5 PDT的弊端
到目前為止我所能看到的PDT的弊端只有一條，就是縱橫制管理帶來的多頭領導，產品線和資源線可能為了各自利益，對處于交匯點上的人員提出不同甚至相互矛盾的工作牽引，使得產品線人員經常感到無所適從。我本人就深深體會到了這點。但是我認為這個問題的根源不是在于PDT模式本身，而是執(zhí)行這一模式的基層管理者還沒有完全認識到PDT的精髓和價值，或者是為了維護小集體利益造成的。
6． 為推行PDT中所遇到的主要問題
我感到，華為決心推行PDT并不難，難在準確把握在推行PDT中可能遇到的各類問題，并可以正確解決。PDT模式在IBM已經證明是成功的模式，華為的產品結構以及運作特點和IBM極為相似，因此理想地看，按照PDT模式運作，沒有理由不提升公司效益。可是有相當一部分人認為，華為畢竟是中國的企業(yè)，中美兩國文化差異巨大，PDT適合IBM未必適合華為。對此，任正非首先自上而下地統(tǒng)一思想，在要求30%產品線推行PDT的時候，他強調，基層員工不理解PDT不要緊，但是公司管理層，以及產品線領導必須深刻領會PD