T思想。他一再強(qiáng)調(diào)，華為要作的是國際企業(yè)，要作國際企業(yè)就不能總是強(qiáng)調(diào)中國特色。華為最終要面對的是在國際領(lǐng)域內(nèi)的與國際通信廠商巨頭競爭，必須要削足適履，學(xué)穿美國鞋，五年不變，到真正領(lǐng)會時再考慮改造PDT的問題。為此，華為在中高層管理干部中作了大量的培訓(xùn)?？梢哉f，推行的PDT的前提是對人的思想的改造，而這個改造過程是從上至下的。第二個問題，是遵從制度和提高效率的矛盾。幾乎每個IPT在剛剛按照PDT流程運(yùn)作的時候，都感到，按照PDT流程，使研發(fā)管理變得非常復(fù)雜，效率低下。而那個時候，華為的市場競爭壓力非常大，每個產(chǎn)品線首先關(guān)注的都是如何快速適應(yīng)市場需求，紛紛表示不愿意按照PDT流程運(yùn)作，或者實(shí)際運(yùn)作中偷工減料，應(yīng)付了事。為此，任正非強(qiáng)調(diào)，在2001年，對于按照PDT流程運(yùn)作的產(chǎn)品線可以適當(dāng)降低對它們在市場績效方面的考核，但是強(qiáng)調(diào)他們推行PDT的質(zhì)量，并且建立起嚴(yán)格的QA制度，對研發(fā)過程作嚴(yán)格監(jiān)控。第三個問題，就是產(chǎn)品線人員的績效考核。前面談到，按照傳統(tǒng)思維，員工的考核主要在部門，工作也是部門布置和評估的。但是施行PDT后，員工和部門的關(guān)系越來越松散，很多員工長時間在產(chǎn)品線上工作，從辦公地點(diǎn)以及工作計(jì)劃都和部門沒有什么關(guān)系。而部門領(lǐng)導(dǎo)并不習(xí)慣這樣管理本部門員工，而且有些部門本身也背有考核指標(biāo)，依賴所有員工共同完成，因此會用手中掌握的對員工的考核來限制員工過多地參與對產(chǎn)品線有利而對部門無益的工作。為此，華為調(diào)整了對員工的考核制度，起初是引入產(chǎn)品線相關(guān)考評，但是相關(guān)考評只能是部門最終考評的一個參考因素，部門完全可以不理會這個考評，因此仍然出現(xiàn)某個員工在產(chǎn)品線上考評非常出色，可是部門考評卻比較差。到我離開華為時，這個狀況仍然沒有改變，但是，華為一直強(qiáng)調(diào)，員工考評遲早會和產(chǎn)品線利益保持一致，這個階段也許現(xiàn)在已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了。
我對華為PDT的簡要理解就是這些，限于篇幅，很多體會不好在此全部寫出來。PDT的思想遠(yuǎn)非我這個普通基層員工能夠全部體會的，借這個機(jī)會談出來就當(dāng)是工作之余的一個興趣交流。至于我們公司是否適合IPD模式或者如何推行IPD，我不敢妄自評論。
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