集團(tuán)績效考核的可量化數(shù)據(jù)以系統(tǒng)內(nèi)數(shù)據(jù)作為重要參照）。

抓住招投標(biāo)、合同、非合同請(qǐng)款等成本發(fā)生的主要源頭加強(qiáng)控制：一個(gè)開發(fā)商在項(xiàng)目中的成本主要通過招投標(biāo)、合同、非合同請(qǐng)款三種方式產(chǎn)生。系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了這三種方式的審批生效流程，都受到目標(biāo)成本的控制，并且實(shí)時(shí)的反應(yīng)變化前后的動(dòng)態(tài)成本。

抓住設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場簽證、合同變更等成本發(fā)生偏差的主要原因加強(qiáng)控制：開發(fā)商的項(xiàng)目管理是一個(gè)變化的管理，提前支付、超付、變更“黑洞”等成本管理上的漏洞也往往在這些變化中發(fā)生。在與仲盛、世茂、上海置業(yè)等客戶的合作中，用友房地產(chǎn)項(xiàng)目管理系統(tǒng)抓住了設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場簽證、合同變更等最經(jīng)常發(fā)生的變化，通過動(dòng)態(tài)成本實(shí)時(shí)反映這些變化對(duì)成本可能產(chǎn)生的影響，并加以控制；通過流程使這些變化受到了控制，從而從目標(biāo)和過程兩方面加強(qiáng)了控制。在世茂的試點(diǎn)項(xiàng)目中，通過系統(tǒng)避免的重復(fù)簽證請(qǐng)款就有60多萬、控制提前付款近1個(gè)億、管理的合同變更累計(jì)達(dá)到3000多萬，系統(tǒng)的應(yīng)用取得比較明顯的效果。

系統(tǒng)將與營銷系統(tǒng)整合，實(shí)現(xiàn)資金流的閉環(huán)管理

像許多開發(fā)商的領(lǐng)導(dǎo)層一樣，仲盛和世茂集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)的存量資金狀況可以向有關(guān)部門隨時(shí)了解，但是對(duì)未來某段時(shí)間內(nèi)的企業(yè)資金狀況就不太容易掌握了。由于這兩家企業(yè)都同時(shí)采用了用友ERP的項(xiàng)目管理與營銷管理，世茂還采用了企劃信息管理系統(tǒng)，因此可以通過兩套系統(tǒng)的整合，讓領(lǐng)導(dǎo)隨時(shí)掌握未來某段時(shí)間內(nèi)資金流入與支出的變化情況，從而對(duì)整個(gè)企業(yè)的資金現(xiàn)狀和變化趨勢有最新的掌握，實(shí)現(xiàn)資金流的閉環(huán)管理。

系統(tǒng)將與營銷系統(tǒng)整合，建立集團(tuán)產(chǎn)品管理中心

某些開發(fā)企業(yè)，例如新長寧集團(tuán)，開發(fā)量巨大，開發(fā)產(chǎn)品類型多樣，因此集團(tuán)專門設(shè)立產(chǎn)品管理中心，通過項(xiàng)目管理系統(tǒng)與營銷管理系統(tǒng)的整合，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品從一塊土地到規(guī)劃、到建造、再由管理中心調(diào)撥到營銷部門經(jīng)營，形成集團(tuán)對(duì)產(chǎn)品的統(tǒng)一調(diào)撥與管理。

系統(tǒng)將有效沉淀企業(yè)項(xiàng)目管理知識(shí)

成本應(yīng)如何分解？預(yù)算計(jì)劃如何制定是科學(xué)的、準(zhǔn)確的？工作如何分解？項(xiàng)目管理過程中充斥著這樣一些經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)，需要系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)這些知識(shí)的沉淀與推廣。例如項(xiàng)目前期的報(bào)批，通過對(duì)一些辦理經(jīng)驗(yàn)的積累，并體現(xiàn)在工作結(jié)構(gòu)分解中，大大提高了許多應(yīng)用系統(tǒng)的企業(yè)的辦理效率，有效控制了項(xiàng)目工期。

每個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)在應(yīng)用用友房地產(chǎn)ERP項(xiàng)目管理系統(tǒng)的過程中還有很多個(gè)性化的應(yīng)用效果，而用友也時(shí)刻關(guān)注客戶的個(gè)性需求，提供相應(yīng)的解決方案。行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)，加上對(duì)企業(yè)個(gè)性需求的調(diào)研與滿足，保障了系統(tǒng)在客戶的應(yīng)用能獲得理想的效果。