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績效管理和激勵對研發(fā)團隊的重要性

2012/10/24 16:57:52 |  10885次閱讀 |  來源:網(wǎng)友轉載   【已有0條評論】發(fā)表評論

在企業(yè)研發(fā)管理中,企業(yè)高層管理者往往將員工積極性缺乏歸咎于考核不準確,考核結果未能提供足夠的獎勵依據(jù)。如何將報酬和績效考核結果掛鉤,做到員工心服口服,從而起到激勵員工的作用,是非常難以解決的問題。

  這里隱含的一個假定,研發(fā)人員的績效可以通過量化考核準確評估,通過準確的績效考核,并將績效考核結果和薪酬直接掛鉤可以提高研發(fā)人員積極性。

   一、 為什么“精確”的績效考核不能激勵研發(fā)人員?

  研發(fā)績效是否可以準確考核呢?績效考核要準確,必須滿足以下條件:

  足夠的基礎數(shù)據(jù)支撐;

  研發(fā)出現(xiàn)失誤時,能夠準確區(qū)分是決策失誤還是員工技能不足導致的。

  員工能控制影響績效的大部分因素;

  員工從事工作的難度可以準確衡量;

  不同員工之間的績效結果之間有可比性;

  計劃要有相當?shù)臏蚀_性,并得到員工認可;

  結果能夠充分反映員工的工作。

  但是研發(fā)工作具有很強的不確定性(不同種類的研發(fā)項目,不確定性程度不同),影響研發(fā)項目成功的因素很多。產(chǎn)品和項目組成員構成越復雜,不確定性就越大,尤其對于基層研發(fā)人員。在這樣的情況下,希望考核結果準確和完全量化不現(xiàn)實,相反,如果將考核結果的準確和量化做為目標,可能會走入誤區(qū),最后花費大量人力物力,卻收不到預期的效果。

  通過觀察很多業(yè)界領先企業(yè)的研發(fā)績效考核模式,發(fā)現(xiàn)研發(fā)實力越強的企業(yè),對研發(fā)人員的考核越“寬松”,量化程度越低。越是處于發(fā)展初級階段的公司,越是試圖將研發(fā)人員的績效管理量化。尤其對于眾多剛從銷售和生產(chǎn)向研發(fā)設計轉型的企業(yè),將以前成功的主要針對市場營銷和生產(chǎn)人員的管理模式照搬過來,導致研發(fā)人員積極性不高,人才流失嚴重。

  在企業(yè)管理實踐中,存在大量本想通過績效考核(往往和薪酬掛鉤)激勵研發(fā)人員而失敗的案例。很多調查結果也支持了這個觀點,傳統(tǒng)的績效考核并不能起到激勵員工的作用。比如,對“誠實”“勤奮”“團隊合作”等指標的考核,尤其是定量考核,往往會起到負面激勵作用。哪個員工愿意在“誠實”、“正直”、“勤奮”、“團隊合作”上被別人評價呢?如果再加上管理者和員工之間的溝通技巧不足,往往使得問題更加嚴重。

  二、 績效、績效考核、績效管理、動機和激勵之間的關系

  既然這樣,是否需要取消績效考核?績效考核和激勵是什么關系?是不是有比績效考核更有效的方法來激勵員工,提高員工努力程度,從而提高研發(fā)人員的績效呢?

  回答這個問題,首先要澄清績效、績效考核、績效管理、動機這幾個概念。對于這幾個概念,不同的人有不同的理解。在本文中我們采用下面相對比較公認的概念,尤其針對研發(fā)人員管理。

  績效既是工作結果,也是過程和行為。在研發(fā)實踐中,績效不僅僅是項目研發(fā)成功,或者產(chǎn)生短期利潤,還包括對公司長期技術積累的貢獻。根據(jù)這個定義,失敗的研發(fā)項目同樣對公司有貢獻,是有“績效”的。研發(fā)對企業(yè)最終績效(利潤)的影響往往是長期的,有的研發(fā)項目本身周期也很長,使得研發(fā)人員的工作過程和行為同樣是績效的重要組成部分。

  績效考核是對績效的評價,并以各種量化和非量化的方式表現(xiàn)出來。根據(jù)績效的定義,既包括對結果的評價,也包括對過程和行為的評價??冃Э己说慕Y果有多種表現(xiàn)形式,包括對員工的打分、評級、排序、找出導致績效進步或退步的原因以及明確后續(xù)改進方法和方向。

  績效管理是為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標而進行的旨在提高部門、員工績效的一系列管理活動。因此,凡是影響績效的因素,都應當納入

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