工程項(xiàng)目管理的難度。
甲方供料的范圍、交接方式要計(jì)入工程招投標(biāo)合同條件，并嚴(yán)格按合同履約。工程主要設(shè)備可由甲方組織招投標(biāo)，由甲方與材料設(shè)備供應(yīng)商簽訂供貨合同，也可增加部分采保費(fèi)交由施工方與材料設(shè)備供應(yīng)商簽訂供貨合同?？傊?，歸納影響工程建設(shè)進(jìn)展的主要因素來(lái)看，開發(fā)商項(xiàng)目管理的主要難點(diǎn)有：
首先，開發(fā)商決策階段的市場(chǎng)可行性研究不到位，導(dǎo)致施工圖設(shè)計(jì)文件供應(yīng)慢且變更多;
其次，事先整合的項(xiàng)目建設(shè)供方資源少，甲方發(fā)包工程內(nèi)容及接口界定不清，不重視工程收尾階段，導(dǎo)致工程收尾階段項(xiàng)目管理困難;
最后，甲方供料不當(dāng)。開發(fā)商只要制定成熟的房地產(chǎn)開發(fā)工作流程，編制其實(shí)可行的項(xiàng)目開發(fā)組織設(shè)計(jì)，建立與之配套嚴(yán)密的組織和制度，進(jìn)行規(guī)范運(yùn)作，并圍繞項(xiàng)目管理工作任務(wù)，加強(qiáng)各流程階段工作的計(jì)劃性，注重預(yù)控，就一定會(huì)在實(shí)際操作過(guò)程中減少項(xiàng)目管理的難度，提高項(xiàng)目管理的質(zhì)量和效率。
5 工程施工承包合同力求嚴(yán)密，重視項(xiàng)目收尾階段的管理工作
工程施工承包合同不嚴(yán)密，從建設(shè)方手中直接分包的單位過(guò)多。項(xiàng)目收尾階段交叉施工作業(yè)時(shí)，發(fā)包工程內(nèi)容及交接口界定不清，沒(méi)有采取措施重視工程收尾階段的工作，造成項(xiàng)目管理難度大大增加。
5.1 工程總分包管理難協(xié)調(diào)。工程建設(shè)前期主要是總承包單位進(jìn)行的土建施工，管理工作比較單一，容易進(jìn)行;對(duì)于施工合同有約定的納入施工單位管理的專業(yè)分包，管理工作也正常。到建設(shè)后期，專業(yè)配套分包單位與總承包單位，以及分包單位之間的配合和交接問(wèn)題上，矛盾越來(lái)越突出，成為項(xiàng)目管理的難點(diǎn)。因大型小區(qū)的參建施工單位眾多、交叉作業(yè)多，進(jìn)場(chǎng)、退場(chǎng)的時(shí)間也各不相同。甲方簽訂工程施工合同中無(wú)工程配合、交接內(nèi)容等要求或約定不詳細(xì)、不嚴(yán)密，總承包單位對(duì)甲方分包的項(xiàng)目不承擔(dān)“總承包”責(zé)任，對(duì)甲方分包工程配合問(wèn)題“斤斤計(jì)較”，使工程管理困難重重，總是在交接環(huán)節(jié)的工序細(xì)節(jié)、腳手架、垂直運(yùn)輸、臨時(shí)水電、垃圾清運(yùn)、成品保護(hù)、使用費(fèi)和配合費(fèi)、安全管理、交接驗(yàn)收、工程資料銜接等方面糾纏不清，造成工期拖延。甲方分包單位有了需協(xié)調(diào)的問(wèn)題也往往直接找甲方，甲方成了真正的“總承包”，出現(xiàn)工程質(zhì)量和拖延工期問(wèn)題后相互扯皮、推諉，責(zé)任不好界定。
在項(xiàng)目收尾階段甲方很多精力花費(fèi)在“協(xié)調(diào)”工作上，即將竣工交付客戶入住之前，售房簽訂的交付日期日益臨近，出現(xiàn)乙方不急甲方著急的尷尬局面，甲方現(xiàn)場(chǎng)代表總要“求”完這個(gè)乙方，再“請(qǐng)”另一個(gè)乙方，還要準(zhǔn)備組織進(jìn)行項(xiàng)目整體驗(yàn)收和交付等工作，現(xiàn)場(chǎng)管理的工作壓力、工作難度可想而知。收尾階段現(xiàn)場(chǎng)大打亂仗，焦頭爛額，使得項(xiàng)目建設(shè)虎頭蛇尾，留下諸多問(wèn)題。
5.2 甲方的分包項(xiàng)目要盡量少，施工承包合同要嚴(yán)密。
對(duì)于甲方分包各工程合同內(nèi)容要系統(tǒng)化，細(xì)化各自之間配合條件，全面系統(tǒng)地進(jìn)行建設(shè)合同管理。盡量讓總承包單位完成組織施工，需要分包的由開發(fā)商主持分包工程招標(biāo)工作和確認(rèn)分包單位，分包單位與總承包單位簽訂工程分包合同。這樣有利于甲方及監(jiān)理的協(xié)調(diào)管理，規(guī)避質(zhì)量、工期、安全、保修責(zé)任等風(fēng)險(xiǎn)。
對(duì)于必須由開發(fā)商組織發(fā)包的工程，要細(xì)化發(fā)包工程的內(nèi)容，事先研究各分包工程的建設(shè)時(shí)段、交接、場(chǎng)地、協(xié)作、安全、驗(yàn)收、保修、資料、費(fèi)用等配合條件，以及各工程之間可能產(chǎn)生的管理難點(diǎn)。事先制訂對(duì)策和要求，在工程建設(shè)承包合同中明確，減少甲方協(xié)調(diào)工作量，使得工程合同更具操作性，充分體現(xiàn)業(yè)主的主導(dǎo)性。
5.3從整體運(yùn)作上真正重視項(xiàng)目收尾階段的項(xiàng)目管理工作。
在項(xiàng)目收尾階段可建立一個(gè)由開發(fā)商主管工程的領(lǐng)導(dǎo)牽頭、整合工程管理、銷售、技術(shù)、開發(fā)、材供、物業(yè)管理等內(nèi)部人員組成的工程項(xiàng)目收尾巡查復(fù)查的臨時(shí)機(jī)構(gòu)，與工程項(xiàng)目管理現(xiàn)場(chǎng)人員分工協(xié)作，共同完成工程收尾階段的項(xiàng)目管理及項(xiàng)目交付、移交工作。