項目成本管理是指根據(jù)企業(yè)的總體目標和項目的具體要求,在項目實施過程中,對項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動,以達到強化經(jīng)營管理,完善成本管理制度,提高成本核算水平,降低工程成本,實現(xiàn)目標利潤,創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的過程。那么，基于對IT項目特點的認識，其成本管理又有哪些特點和要求呢？本文結(jié)合實踐經(jīng)驗，從實際案例中了解IT項目成本管理的要求。
1999年，大眾汽車美國公司把IT項目包給大眾公司內(nèi)部的Gedas AG來負責，結(jié)果由于是從外面聘請的IT外包商，IT成本迅速上升，于是公司與對方中斷了為期10年的合同，但沒過多久，IT成本又開始攀升。幾年間，不同部門添加了新的、不相兼容的軟件和功能，這些都是臨時添加的，這些應(yīng)用軟件必須通過內(nèi)部開發(fā)的一套復(fù)雜的軟件接口進行集成。久而久之，這些軟件接口削弱了系統(tǒng)的穩(wěn)定性。因而每到月末，計算汽車銷量這些日常任務(wù)也就成了大規(guī)模的IT運營，不但時常出現(xiàn)延遲，還需要大筆費用。
更糟糕的是，IT給公司帶來了引人注目的重大錯誤，譬如無法準確地進行預(yù)測、無法為市場開發(fā)出相應(yīng)車型。Allen Piercy是大眾汽車美國公司IT基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)和運營治理部門的CTO兼總經(jīng)理，他回憶道： “我們猛然發(fā)現(xiàn)自己面臨龐大無比的IT基礎(chǔ)設(shè)施?！?/span> 項目管理
bbs.m大眾汽車美國公司的官員知道，當時明顯缺少的就是IT和業(yè)務(wù)之間的一致性，但局面遲遲沒有得到改觀，直到Andreas Hestermeyer在2004年被聘為CIO，情況才發(fā)生了變化。他的任務(wù)就是加快IT轉(zhuǎn)型。兩年后，大眾汽車美國公司的業(yè)務(wù)和IT幾乎密不可分，汽車的制造、銷售和服務(wù)都執(zhí)行一套系統(tǒng)。
第一步就是穩(wěn)固IT基礎(chǔ)設(shè)施。用Piercy的話來說，這意味著“大大加強自行確定技術(shù)標準、設(shè)計IT運營基礎(chǔ)設(shè)施?！?/span>Piercy將IT管理隊伍的10個成員分別派到了針對應(yīng)用、數(shù)據(jù)、基礎(chǔ)設(shè)施和服務(wù)的4個領(lǐng)域。他說： “現(xiàn)在IT隊伍中的每個成員都負責IT基礎(chǔ)設(shè)施的一部分，他們負責確定標準，并確保與德國總部的標準相一致。他們還確保： 在美國啟動的所有新項目都以標準的方式加以實施?！?/span> 轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟
轉(zhuǎn)自項第二步是采用IT基礎(chǔ)設(shè)施庫（ITIL）。從2005年開始，大眾汽車美國公司開始實施嚴格的服務(wù)標準。它采用了ITIL的最佳實踐，以管理來自不同外部提供商的IT服務(wù)，包括Gedas（如今它不再歸大眾公司所有）。ITIL為獲得IT運營的質(zhì)量和價值概述了一套詳細的管理程序，這些程序不依賴供應(yīng)商，涵蓋IT基礎(chǔ)設(shè)施、開發(fā)和運營。然后是詳細記錄公司的活動，并把它們與執(zhí)行每項活動所需的技術(shù)和信息對應(yīng)起來，這是一項困難的工作。理者一、沒有特權(quán)部門 項目管理培訓(xùn)
在大眾汽車美國公司，沒有純粹的IT項目或是傳統(tǒng)的IT人員。實際性的IT工作（譬如編寫程序、測試應(yīng)用軟件等）幾乎全部交給了外面的承包商去完成，留在公司內(nèi)部的是極其重要的戰(zhàn)略性任務(wù)：管理項目、與業(yè)務(wù)部門合作分析執(zhí)行項目所需的業(yè)務(wù)流程和信息，以