提高施工圖設計速度。國內(nèi)設計出圖一般不會影響施工進度。
國外EPC項目，大多設計院只能在項目投標階段才開始參與，尤其存商業(yè)項目從投標至中標時間很短，設計院了解項目情況和業(yè)主意圖未必詳盡。當項目中標后，設計院才開始搭建團隊正式工作，此時，項目即使還沒開始計算工期，也距離計算工期的時間很近，一般只有一兩個月，相對國內(nèi)設計來說，設計工期大大縮短。
項目中標后，國內(nèi)承包商和業(yè)主技術(shù)談判比較艱難，尤其是一些經(jīng)濟相對落后的國家。業(yè)主的很多要求都可能超出原定的標準，如果承包商接受實施，就會增加很大的額外投資，如果不同意，談判周期又會很漫長，設計工作受到很大影響。
國際工程設計多采用美標或者歐標，即使甲方同意采用中國標準，也規(guī)定不低于國際標準。有的設計單位可能初次做國際工程項目，對美標或者歐標不太熟悉，還不能完全按照國際標準設計。國內(nèi)設計的很多基礎工作與國際標準要求的不太相同，如果完全按照國際標準設計，對設計院來說，無論從時間上還是能力上都是一個嚴峻挑戰(zhàn)。設計院設計的圖紙要接受業(yè)主專業(yè)團隊的審核和審批，一般只有審批級別為D級時才能發(fā)布施工。由于雙方的經(jīng)濟立場不同，圖紙審批過程是一個交流溝通的漫長過程，語言的障礙，更增加了設計院與業(yè)主交流溝通的難度。
以上分析可見，承包商編制進度計劃時要根據(jù)實際情況合理考慮設計各項工作的工期，不能簡單引用國內(nèi)經(jīng)驗。只有編制精細的科學合理的項目總控計劃和設計計劃，才能明確設計工作的輕重緩急，減輕設計的集中壓力，理順協(xié)調(diào)設計與采購、施工的關系，使圖紙發(fā)布滿足施工進展的需要。
四、進度控制差異
國際EPC工程要求承包商在限定的時間內(nèi)按照合同的要求完成EPC所有工作，EPC很多工作交叉或者同時進行，相互之間互為條件，互相影響，任何一個接口協(xié)調(diào)出現(xiàn)問題都會影響整個項目的順利開展，所以項目管理集成化很高，既要宏觀而且要微觀地精心安排EPC各項工作部署，才能保證項目順利開展。
國內(nèi)工程項目一般不進行EPC模式工程招標，而是按照EPC分階段分別進行項目招標。國內(nèi)項目設計和采購工作的進度控制一般不存在太大困難，進度控制相對復雜的是工程施工階段。國內(nèi)業(yè)主可以通過招標文件明確各個標段施工任務和工期，依靠承包合同的法律效力把進度控制轉(zhuǎn)嫁給各個分包商，減輕業(yè)主層次進度管理難度?，F(xiàn)在國內(nèi)建筑施工單位較多，承攬項目競爭激烈，業(yè)主為了確保承包商具有足夠的甚至富余的施工本合同包的能力，可以把施工工作分解為更小的合同包，比如新建鐵路項目可以分為土建n個標段、鋪軌n個標段、通信信號n個標段等；在招標中明確投標單位的資質(zhì)，通過這種方法，確保承包商具有足夠的施工能力。施工單位也可以把承包的工程轉(zhuǎn)包給其它分包單位，增強自己的施工能力，同時減輕項目管理難度。
國內(nèi)的這種管理模式，以至于一談到進度計劃管理，多認為只需在施工階段考慮，編制的進度計劃也多以施工安排為主，很少考慮或者不考慮設計圖紙和采購對工程的制約和影響，目前幾乎沒有企業(yè)編制過EPC詳細控制計劃，造成國內(nèi)企業(yè)EPC進度計劃管理能力較弱。事實證明，國內(nèi)實力雄厚的大企業(yè)并不一定是國際工程管理中的佼佼者，也不一定能夠適應國外的管理模式。
五、項目管理要求差異
國際項目管理的要求一般較高，如果不能精細組織施工，窩工、返工現(xiàn)象頻頻發(fā)生。國外管理相對嚴格，許多國際工程項目的業(yè)主還聘請優(yōu)秀的項目管理商管理。這些項目管理商多來自歐美比較發(fā)達國家，他們