分承包商同萬科合作的目的是看中“廣告效應(yīng)”以及提高知名度。深圳公司曾有一個案例：香榭里的發(fā)展商邀請萬科金色家園的江蘇華建承接項目，但條件只有一個：采用同金色家園施工合同相同的文本和合同條件。
規(guī)模效益：作為專業(yè)的、穩(wěn)定的、高增長率的發(fā)展商，萬科對于追求持續(xù)增長的承包商而言極具吸引力，雖然利潤較低，但能夠提供穩(wěn)定增加的工程量。
施工總承包單位在公司的發(fā)展階段：
慕名而來：通過自我宣傳、同行引薦、政府部門推薦等方式，開始接洽業(yè)務(wù)，此時，承包商的雖然對于萬科工程的難點（變更多）和特點（產(chǎn)品）創(chuàng)新所有聞，但大多數(shù)承包商依然充滿信心。
痛苦磨合：從合同簽定開始，雙方會有一段痛苦的適應(yīng)過程，一方面要完成質(zhì)量、工期等要求，另一方面要理解萬科的內(nèi)部流程、變更管理、評估要求，雙方要達到默契的程度，一般需要一個完整項目期（非整個項目），適應(yīng)不了的單位會在這個階段淘汰。
追求回報：進入萬科以及業(yè)績需要的目的達到后，經(jīng)過一個項目以上，承包商開始追求利潤，這些信號包括：“投標價開始回升”、“相對于第一次合作顯得斤斤計較”、“挑活干”等。
興趣減退：多個項目之后，部分無法達到戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的單位會選擇離開，主要信號有：“以種種理由謝絕投標”。
分析承包商的主要問題：追求利潤的短期行為普遍存在。
管理問題：基于自身管理問題，很多承包商高層同萬科的合作理念和目標并沒有在其項目操作層面得到落實，或者其考核方式并未支持該目標。這就是我們在同承包商高層恰談時容易達成一致，但在履行合同時反差大的原因。
勞務(wù)市場大環(huán)境：勞動力成本的持續(xù)增加也為承包商帶來成本上升風險。
根據(jù)以上分析，有幾點成功的經(jīng)驗總結(jié)和建議供參考。
特長與工程相匹配：合適的人做合適的事兒，如選擇金色家園和金域藍灣的承包商，以及施工根據(jù)以上分析，有幾點成功的經(jīng)驗總結(jié)和建議供參考。
特長與工程相匹配：合適的人做合適的事兒，如選擇金色家園和金域藍灣的承包商，以及施工四季花城和Dream Town的承包商就需要不同的能力特點。
建立完整的供方管理體系：通過認證、動態(tài)業(yè)績評估和基于評估的績效改進計劃，關(guān)注和促進施工總承包資源發(fā)展，建立長期等合作伙伴關(guān)系，而不僅僅是“使用”和“交易關(guān)系”。根據(jù)采購理論分析房地產(chǎn)項目施工總承包業(yè)務(wù)，其特點是金額大、風險高、影響大、合格數(shù)量少，屬于關(guān)鍵型業(yè)務(wù)（其余三種為杠桿型、瓶頸型、分散型），最適合的策略即采取戰(zhàn)略合作行動。
工程項目管理中的網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)