本,使得成本與收益模糊。
2.3缺乏全面性。有些建筑工程項目仍然把項目的成本費用管理僅當(dāng)成是單項成本費用的控制工作,如配套設(shè)施費、土地成本、建安成本、規(guī)劃設(shè)計費等的控制,在管理上通常的做法是每審核撥付一筆款項時簡單地砍上一刀。這樣做的結(jié)果是,在某一方面成本看似控制住了,但是項目在選址、規(guī)劃設(shè)計、定位包裝過程當(dāng)中已經(jīng)存在的問題,卻在施工和銷售過程中不斷地暴露出來,成本管理變成了單純的成本控制,企業(yè)被迫不斷地去堵塞成本漏洞,而沒有設(shè)法去防止漏洞的產(chǎn)生,因而成本控制也要和成本管理結(jié)合起來。
三、建筑工程項目成本費用管理對策
工程項目的成本控制,是指工程施工過程中,把控制成本的觀念滲透到施工技術(shù)、施工方法、施工管理的措施中,通過技術(shù)、方法比較、經(jīng)濟分析和效果評價,對工程施工過程中所消耗的資源和費用開支進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制,及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差,把各項施工費用控制在成本控制方案的范圍之內(nèi)。運用目標管理控制成本按單位工程施工圖測算,并根據(jù)預(yù)期目標確定的。工程利潤按公式:利潤=工程造價-目標成本-稅金。在確定每個單位工程的最低利潤額后將項目目標進行公開招標,用合同方式代替行政命令。
在縱向上實行四級承包,項目經(jīng)理部按核定利潤(中標利潤)與公司施工部門簽訂包工期、質(zhì)量、安全、效益的項目承包合同;項目經(jīng)理對各工長簽訂以考核工期、質(zhì)量、安全、成本為主要指標的分項工程承包合同;各工長將承包指標,以施工任務(wù)書形式落實到施工隊(班)組;各施工隊(班)組以定額工日為依據(jù),對施工小組(人員)逐日下達施工任務(wù)。
在橫向上,項目經(jīng)理以公司法人委托代理人的身份與公司內(nèi)、外部生產(chǎn)、施工、經(jīng)營單位簽訂構(gòu)件預(yù)件、配件加工、材料采購、外包工程等經(jīng)濟合同,用經(jīng)濟和法律手段規(guī)范項目經(jīng)理部與相關(guān)單位的責(zé)任,緊緊圍繞實現(xiàn)項目成本目標開展管理工作。加強基礎(chǔ)管理確保成本目標的實現(xiàn)加強基礎(chǔ)管理,應(yīng)從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同等多方面采取措施。要有明確的組織結(jié)構(gòu),有專人負責(zé)和明確管理職能分工;技術(shù)上要對多種施工方案進行選擇;經(jīng)濟上要對成本進行動態(tài)管理,嚴格審核各項費用支出,采取對節(jié)約成本的獎勵措施等;合同措施主要是收集、整理設(shè)計變更、工程簽證、費用索賠、決算書發(fā)文等。
具體做法
(1)施工前認真組織圖紙會審和設(shè)計交底,組織學(xué)習(xí)操作規(guī)程和技術(shù)標準,編制質(zhì)量保證措施、安全保證措施等。
(2)根據(jù)設(shè)計、施工圖等有關(guān)技術(shù)資料,對擬定的施工方法、順序、作業(yè)形式、機械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進行認真的研究分析,制定出具體明確的施工方案。
(3)臺賬管理:材料臺賬應(yīng)對預(yù)算數(shù)與實耗數(shù)差異進行分析,為成本分析提供盡可能詳盡的資料;對內(nèi)促進管理,對外如有正式設(shè)計變更或口頭變更應(yīng)及時簽證補充預(yù)算,按時收取進度款和價差;勞動定額臺賬側(cè)重于定額的全面執(zhí)行和結(jié)算的準確性,外來單位和用工的合理性。單位工程進行月度的一般分析,季度全面詳細分析。
(4)設(shè)立工程建設(shè)項目的合同管理機構(gòu)或者配備合同管理專職人員。建立合同臺賬統(tǒng)計、檢查和報告制度。為企業(yè)法人和項目經(jīng)理部作出管理決策、費用索賠、決算書發(fā)文等提供依據(jù)。強化現(xiàn)場施工管理節(jié)約工程成本施工現(xiàn)場控制不但是成本控制的核心內(nèi)容,也是工程項目成本控制的重點。施工階段是一個經(jīng)由投入資源和條件的成本控制(事前控制)進而對施工過