首先，企業(yè)的產(chǎn)品強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化、快速復(fù)制，還是強(qiáng)調(diào)個(gè)性化、雕琢精品。前者，適宜集權(quán)，例如萬科；后者，則適宜放權(quán)，例如金地。其次，企業(yè)是專注培育自身的能力，還是主要打造資源整合能力。前者，傾向于集權(quán)，而后者更傾向于授權(quán)?！ ?/span>
制度\流程配套。當(dāng)確立了管理模式與組織結(jié)構(gòu)之后，還必須有具體的操作方法供員工所遵循。因此，需要建立與之相適應(yīng)的系統(tǒng)性的管理制度與流程，讓員工深刻理解如何正確地做事。
優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、歷史和人才結(jié)構(gòu)，可以確立公司本部、區(qū)域公司與項(xiàng)目部的職能定位和權(quán)責(zé)劃分，進(jìn)而確立組織結(jié)構(gòu)，讓各級(jí)員工明白自身的職責(zé)與權(quán)限。這是實(shí)施多項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)。
企業(yè)文化支持。新的管理模式代表新的管理理念，必須為全體員工所理解和接受，否則會(huì)遭到員工的抑制或者執(zhí)行不力。因此，需要持續(xù)地進(jìn)行戰(zhàn)略溝通，讓員工了解變革的根本目的和目標(biāo)，從而轉(zhuǎn)化為員工的具體行動(dòng)。
兼顧歷史經(jīng)驗(yàn)與人才結(jié)構(gòu)。企業(yè)在發(fā)展過程中，逐步形成自己的管理思維和方式，也造就了相應(yīng)的人才隊(duì)伍。當(dāng)組織變革跨度過大時(shí)，員工個(gè)體和整個(gè)組織可能都難以適應(yīng)。因此，企業(yè)更適合漸進(jìn)式變革。例如，只要不違背戰(zhàn)略要求，原來采取充分授權(quán)管理模式的，轉(zhuǎn)向強(qiáng)矩陣管理模式時(shí)更容易過渡；原來采取職能管理模式的，轉(zhuǎn)向弱矩陣管理模式會(huì)容易被員工接受。