如果我們的思維意識沒有轉(zhuǎn)變過來， 結(jié)構(gòu)化決策流程和方法論沒有形成，用再好的工具也達(dá)不到效果。
四、技術(shù)管理：積累和創(chuàng)新
一個(gè)企業(yè)首先要搞清楚自己的核心競爭力在哪里，是市場，物流還是說研發(fā)產(chǎn)品本身。當(dāng)我們的競爭力體現(xiàn)在產(chǎn)品本身的 時(shí)候，核心技術(shù)就顯得更加重要。只要具備了這些核心技術(shù)，就降低了產(chǎn)品開發(fā)在技術(shù)上的風(fēng)險(xiǎn)。我們往往容易犯的毛病就是只注重市場，訂單而忽視了產(chǎn)品和技術(shù) 本身。但是只有具備了核心技術(shù)才使企業(yè)具備了長遠(yuǎn)，穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展的推動力。
在技術(shù)上的投資必須具備前瞻性，特別是對新技術(shù)的預(yù)研。許多公司由于不具備核心技術(shù)，或者說在關(guān)鍵技術(shù)上出現(xiàn)意外，而導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)的無限期延期，失去市場。
五、項(xiàng)目小組構(gòu)成：以產(chǎn)品驅(qū)動的跨職能團(tuán)隊(duì)
項(xiàng)目小組構(gòu)成是產(chǎn)品開發(fā)流程的關(guān)鍵要素，一個(gè)高效的項(xiàng)目小組極大的增加溝通，協(xié)作和決策。在矩陣型組織中都會存在 項(xiàng)目和職能兩條線，但產(chǎn)品最終的開發(fā)都會體現(xiàn)到項(xiàng)目，體現(xiàn)到多個(gè)項(xiàng)目之間的并行和協(xié)調(diào)。一個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)可能包括了工藝，設(shè)計(jì)，物流，市場，用服等多個(gè)職能 部門組織。為了保證涉及產(chǎn)品多項(xiàng)目之間的系統(tǒng)，必須有一個(gè)核心的項(xiàng)目小組，項(xiàng)目核心小組更好的體現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的思路，管理和項(xiàng)目相關(guān)的所有任務(wù)。職能部門的 目標(biāo)是提供資源，培訓(xùn)資源，而項(xiàng)目小組目標(biāo)是利用和協(xié)調(diào)已有的資料，完成產(chǎn)品開發(fā)的整個(gè)過程的并行和協(xié)調(diào)。
IPMT集成產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)是決策層，重點(diǎn)是發(fā)揮專家優(yōu)勢，提供高層的決策。PDT產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)重點(diǎn)是依據(jù)結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)方法和過程管理進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā)，貫徹和執(zhí)行IPMT的戰(zhàn)略。
六、開發(fā)活動結(jié)構(gòu)：流程必須結(jié)構(gòu)化
當(dāng)我們在想發(fā)明創(chuàng)造就是基于個(gè)人一時(shí)的靈感的時(shí)候，TRIZ理論告訴我們新發(fā)明創(chuàng)造仍然有一定的規(guī)則和步驟可偱。產(chǎn)品開發(fā)被看作是一門藝術(shù)，依賴的是創(chuàng)意和靈感，但是社會分工的細(xì)化和產(chǎn)品本身規(guī)模的擴(kuò)大，產(chǎn)品開發(fā)已經(jīng)不是單純的一個(gè)人可以完成的任務(wù)，更多的需要的是多組織，多團(tuán)隊(duì)的并行協(xié)作。而要實(shí)現(xiàn)這種異步模式，讓大家保持相同的步調(diào)，則必須導(dǎo)入結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程。
對于流程沒有結(jié)構(gòu)化的公司，整個(gè)開發(fā)過程是隨意的或者是過程是不受控制的，各個(gè)項(xiàng)目小組都各自定義自己的流程，這 樣在產(chǎn)品開發(fā)中好的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐很難得到組織級的共享。結(jié)構(gòu)化流程的一個(gè)重要目的就是提取經(jīng)驗(yàn)，固化到流程中，保持跨職能組織的協(xié)調(diào)和一致。但是固化不是僵化，很多公司定義了結(jié)構(gòu)化流程，但是沒有得到很好的貫徹和執(zhí)行。改進(jìn)需要文化上的變革，沒有很好執(zhí)行的原因有很多，但關(guān)鍵問題還是在沒有形成一種全體參與的，持續(xù)改進(jìn)的文化和價(jià)值觀。
流程雖然被貫徹執(zhí)行了，但是并沒有產(chǎn)生我們期望的效益。企業(yè)怕都還沒有順暢卻推出一個(gè)跑的流程，或者說咨詢顧問公司生搬硬套的把其它公司的實(shí)踐用進(jìn)來，大刀闊斧的進(jìn)行流程變革。在企業(yè)面臨的實(shí)際問題沒有解決的時(shí)候，推出再宏觀的規(guī)劃都是徒勞，組織和個(gè)體對流程都有個(gè)取得效益的預(yù)期，超過這個(gè)預(yù)期則會喪失改進(jìn)的激情，流程僵化變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。
PACE方法中的結(jié)構(gòu)化流程分為幾個(gè)等級，首先一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)流程被分為15-20個(gè)主要步驟來定義。在每一個(gè)步驟 中又分為10-30項(xiàng)任務(wù)，規(guī)定每一個(gè)任務(wù)如何在公司中得以實(shí)施。這些任務(wù)有標(biāo)準(zhǔn)的模板，指導(dǎo)書，規(guī)程和出入口準(zhǔn)則的定義。對于每個(gè)任務(wù)還可以進(jìn)一步細(xì)分為開發(fā)活動。對于不同產(chǎn)品的開發(fā)流程，步驟和任務(wù)一般都應(yīng)該是相同的，但具體的開發(fā)活動則可以不同。
七、管道管理：集中優(yōu)勢兵力到優(yōu)勢項(xiàng)目
通過核心小