項目背景
某名企成立于1992年，是一家從事中草藥健康產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)及銷售的大型港資企業(yè)。公司目前已成功研發(fā)生產(chǎn)出5大系列，6大品牌，104款產(chǎn)品，并已在內(nèi)地設立36家分公司，28家服務中心，擁有近5000家專賣店。
2013年初，該企業(yè)高層領導提出要將供應鏈事業(yè)部的重要工作都項目化，對10項重要的管理工作進行了立項，并安排PMO來監(jiān)管這些項目。部分重點項目如下：
2 物流部：建立物流成本模型；
2 采購部：成本管理體系；
2 外加工部：建設和落實外加工風險管理系統(tǒng)；
2 供應鏈人才資源部：營口廠建設支持、人才測評；
2 技術部：戰(zhàn)略物料及關鍵物料開發(fā)研究及應用、技術信息系統(tǒng)建立；
2 生產(chǎn)中心：節(jié)能技改、參觀接待；
2 質(zhì)量部：質(zhì)量管理信息化（lims系統(tǒng)）。
2013年6月，礪志咨詢和該名企進行了初步接觸，在深刻理解其項目管理戰(zhàn)略的基礎上，進一步了解了它的項目管理現(xiàn)狀。據(jù)PMO反饋，在監(jiān)管項目的過程中，由于自身職能不完善、項目執(zhí)行人員缺乏項目管理技能等原因，遇到很多困難，具體表現(xiàn)為：
2 項目進展速度不如預期，如：立項過程慢等。
2 策略及效益部（作為項目監(jiān)控及推動部門簡稱PMO）的職能目前較單一，未完全起到PMO的作用。
2 有時會出現(xiàn)此情況：領導和下屬之間、涉及各部門之間對管理思路、管理模式理解不一致。
2 項目操作人員未能把以往學過的項目管理知識和方法應用到項目工作中，或應用得不好。
2 項目文檔反復次數(shù)多、質(zhì)量有待提高。部分項目表現(xiàn)出管理思路不清的情況。
2 部分項目流程不清、組織分工不明確、工作未作細化分解、里程碑未明確設置。導致計劃不準確、可執(zhí)行性不好，以及執(zhí)行和推進不順利等問題。
2 目前項目匯報和監(jiān)控未完全上正軌，匯報和監(jiān)控制度和具體操作有待優(yōu)化。
2 部分項目在立項時目標、交付物或輸出結果、效果要求不明確或不具體，導致執(zhí)行方向不明或念頭。
礪志咨詢有豐富的項目管理咨詢經(jīng)驗，曾做過大量的咨詢項目，獲得客戶的一致好評。在初步接觸中，礪志咨詢對該企業(yè)目前需求的理解十分準確，針對該企業(yè)PMO的難題，礪志咨詢團隊定制“PMO上馬計劃”，計劃在組織和體系層面，完善PMO職能，完善目前各項目的運行和管理模式，在個人操作層面，提高項目經(jīng)理的意識和實戰(zhàn)項目管理技能，從而最終完善整個項目管理體系，以提升該企業(yè)供應鏈業(yè)務的整體績效。這個方案得到了該企業(yè)的高度認可，雙方很快展開合作。
挑戰(zhàn)
合作開始時，礪志咨詢團隊和該名企供應鏈團隊共同面對的挑戰(zhàn)：
2 供應鏈事業(yè)部PMO剛剛成立，PMO職能和PMO人員技能都有欠缺
2 供應鏈部門的大部分項目都是職能部門和業(yè)務部門的項目，多且雜
2 項目周期較長，比如中草藥研發(fā)項目周期長達數(shù)年
2 項目負責人幾乎都不是專業(yè)的項目管理人員，沒有項目管理經(jīng)驗
成功之路
前期準備工作就緒后，2013年8月，“PMO上馬計劃——某名企PMO體系建設優(yōu)化項目”正式啟動，在項目啟動會上，礪志咨詢首席顧問梁光華老師分別從項目的目標，進度，流程以及重要性等方面進行了概要的介紹，詳細分解可實現(xiàn)的項目目標、清晰的項目路徑以及所有與會者的積極態(tài)度為整個