因此，對一切措施都應(yīng)該一步到位，而不是在不同的步驟混用各種措施。這一點(diǎn)是非常重要的。
第1步適用于業(yè)務(wù)對成功項(xiàng)目依賴相對較少的組織，如過程導(dǎo)向的組織，像制造廠，它使用的項(xiàng)目管理主要是針對內(nèi)部項(xiàng)目的。這一步涉及采用簡單的項(xiàng)目管理方法，以及培訓(xùn)項(xiàng)目經(jīng)理。有效地利用受過訓(xùn)練的實(shí)踐反饋應(yīng)通過審計(jì)和審查的項(xiàng)目來獲得。組織實(shí)施第1步的措施，投入相對較少的項(xiàng)目管理治理，但卻通過管理項(xiàng)目的更有條理的方式獲得第一回報(bào)。
第2步適用于有良好績效的中級項(xiàng)目，比如向他們的客戶以項(xiàng)目的形式交付部分產(chǎn)品或服務(wù)的組織。在第1步措施已經(jīng)全部到位，組織可以開始由上而下地采取第2步措施。這些措施包括項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)證，如像PMI的PMP國際專案管理協(xié)會(huì)或B級認(rèn)證，以提高教育水平。建立一個(gè)項(xiàng)目管理辦公室，允許項(xiàng)目管理成熟的項(xiàng)目管理辦公室的移交。項(xiàng)目管理辦公室的監(jiān)督可以鼓勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目管理實(shí)踐。最后導(dǎo)師計(jì)劃為年輕的項(xiàng)目經(jīng)理通過知識共享從初級職位提升到高級職位，并提高項(xiàng)目管理的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)。第2步措施的投資，需要由該組織提出一個(gè)堅(jiān)定的財(cái)政承諾。三項(xiàng)措施投資巨大，尤其是設(shè)立決策機(jī)構(gòu)一項(xiàng)，但通過改進(jìn)項(xiàng)目成果，可以產(chǎn)生良好的回報(bào)。
第3步是適合那些希望成為其所在行業(yè)領(lǐng)先地位的組織。這些組織認(rèn)為逐步改善無法適應(yīng)競爭，因此需要躍進(jìn)式的改進(jìn)。這適于那些業(yè)務(wù)主要依賴于項(xiàng)目成果的組織。步驟3的實(shí)現(xiàn)需要第1步和第2步的全部到位，然后自上而下實(shí)施步驟3。先進(jìn)的培訓(xùn)和內(nèi)部認(rèn)證是建立在現(xiàn)有的認(rèn)證上的，但除了需要了解部門特點(diǎn)和行業(yè)特點(diǎn)以外，也需要對項(xiàng)目中使用的技術(shù)的了解，以及已經(jīng)實(shí)行的項(xiàng)目管理做法成功使用的證據(jù)。這些都增加了項(xiàng)目經(jīng)理的教育。
這個(gè)框架并不是一個(gè)成熟度模型。并非所有的組織應(yīng)該實(shí)施第3步措施。相反，企業(yè)應(yīng)該從第1步開始認(rèn)真投資，并評估其對于改善項(xiàng)目成果的作用。大多數(shù)組織都最好只進(jìn)行第1步或第2步的工作，因?yàn)榈?步不一定適合他們的業(yè)務(wù)。根據(jù)他們對于改進(jìn)項(xiàng)目績效的作用而考慮在步驟2中的投資。對第2步的結(jié)果進(jìn)行評估，看到案例中其提高績效果的高度依賴后，就可以考慮第3步的投資。第3步措施的投資是昂貴的，但加強(qiáng)項(xiàng)目管理的做法有產(chǎn)生更好的成果回報(bào)的可能。
項(xiàng)目管理成熟度模型，如PMI的OPM3，允許對組織的項(xiàng)目管理(甚至是投資組合和項(xiàng)目管理)的做法進(jìn)行評估，并確定需要改進(jìn)的地方。組織的項(xiàng)目管理能力的標(biāo)桿有助于確定自己的長處和與競爭對手和其他行業(yè)相比的弱點(diǎn)。這為獲得更好的實(shí)踐的需求設(shè)置了平臺。