陣型
雖然每個項目在開始的時候，都有具體的項目團隊負責(zé)項目的實施。但是在現(xiàn)實情況下，很多的時候，項目組都是臨時組建。而這種臨時組建的項目組，在公司里并不作為行政核算單位。項目的績效考核還是通過原來的行政部門，很難準確的反映項目組成員在項目上的貢獻。
矩陣型項目組織還有一個問題，就是項目在實施的時候，容易忽略關(guān)鍵資源。在很多的時候，項目經(jīng)理在考慮關(guān)鍵資源能力的時候，都是考慮100%投入，而忽略了該資源在其它項目上的投入。結(jié)果導(dǎo)致在項目緊要關(guān)頭，總是出現(xiàn)“救火”的現(xiàn)象，而公司在進行績效考核的時候，往往忽略或者不會考慮這些情況。長期下去，會使得關(guān)鍵的人員感到身心疲憊，很容易跳槽。
這中組織結(jié)構(gòu)還有一種現(xiàn)象就是在關(guān)鍵資源緊缺的時候，公司的高層喜歡讓其他人去替代，結(jié)果，繼任者不了解項目的情況和前任當(dāng)時的解決方案，要么花費大量的精力去搞清楚原先的解決方案。要么推翻原來的方案，重新來過。不管是那種方式，都會使客戶看到煩躁，而軟件供應(yīng)商也是吃力不討好。雙方都感到很累。
?。?/span>2）職能型
在項目實施過程中，也有采用職能型組織方式的。一般情況下，會有一個實施部門，有的叫做實施部、（技術(shù)）服務(wù)部等，名稱各異。公司的項目的實施由實施部門統(tǒng)一調(diào)配。實施部門在進行資源調(diào)配和績效考核的時候，由于對項目有統(tǒng)一的指揮權(quán)，所以很容易進行平衡。但是，當(dāng)公司很大項目很多的時候，部門經(jīng)理的精力有限，很難作到及時，對項目的應(yīng)變不夠迅捷。
?。?/span>3）項目型
在項目實施的過程中，有采用項目型組織的，即成立一個項目組，該項目組負責(zé)進行一個或者幾個項目的實施，項目完成后項目組解散或者投入到另外一個項目中去，這種項目組織，嚴格的來說并不能算是項目型組織。
采用這種組織的時候，項目經(jīng)理有比較大的權(quán)力，可以自由的調(diào)配項目組的資源；并且會對部門經(jīng)理績效考核有一定的影響。項目經(jīng)理在項目實施的過程中，可以根據(jù)項目的進度情況，對項目組成員進行必要的調(diào)節(jié)，保證項目的順利進行。采用項目型組織的時候，項目經(jīng)理的溝通、整合能力和個人魅力起到很重要的作用。項目經(jīng)理必須協(xié)調(diào)好組員的關(guān)系。采用項目型組織的時候，各個項目組之間形成了競爭，對于公司的發(fā)展起到促進作用。但是同時需要注意的另外一個問題，那就是要防止在公司內(nèi)形成幫派。
根據(jù)我個人的實施經(jīng)驗，我建議：在實施部門內(nèi)可以采用項目型組織和矩陣型組織結(jié)合的方法。對于大型項目，由專門的項目組進行負責(zé)，對于小型項目，可以采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)或者項目型組織結(jié)構(gòu)。
這樣的組織結(jié)構(gòu)對于項目實施經(jīng)驗的積累很重要。對于小項目，由于項目周期一般比較短，因此可以采用矩陣型組織，由指定的項目負責(zé)人進行管理。也可以指定具體的項目組進行負責(zé)（類似于職能型組織），該項目組可以同時負責(zé)多個項目。如果公司由多個大型項目，那么在項目實施完成之后，由原來的項目組可以繼續(xù)其他的大型項目。大項目組在項目實施之中的經(jīng)驗會對今后項目的時候起到幫助作用。