某企業(yè)是以項目管理方式作為主要的對外服務項目的管理方式，但一直沒有在企業(yè)范圍內明確的強調項目管理，也沒有明確的建立企業(yè)級的項目管理體系和項 目管理信息系統(tǒng)，只是憑著多年的經驗積累，針對存在著的各種問題做出了一些有關的管理規(guī)定，但還很零散、不成體系。經過一段時期的發(fā)展，該企業(yè)越來越重視 其項目管理能力，打算建立起清晰、全面的企業(yè)項目管理體系，建立企業(yè)級的項目管理信息系統(tǒng)，建立量化的項目考核機制，在企業(yè)內強化項目管理制度和流程。在 此需求背景下，該企業(yè)聘請了項目管理咨詢顧問，協(xié)助其推行此項工作。
經過調研、訪談等一系列工作，咨詢顧問對企業(yè)的項目管理現(xiàn)狀進行了分析，按照前面所描述的項目管理改進路線圖，該企業(yè)雖然已經有了一些企業(yè)管理必備 的管理制度，有了一些項目管理方面的要求，甚至還有了具有PMP資格的人員，但是從企業(yè)級對項目的控制內容來看，目前還是主要對項目進度進行管理，在資源 方面主要還是根據(jù)客戶的要求臨時調配，在成本方面更是缺少規(guī)范的預算和成本跟蹤機制，項目計劃很粗糙。這種情況就相當于項目管理改進路線圖的第一階段的狀 況。因此，咨詢專家建議，不要急于追求貌似科學、嚴謹?shù)牧炕己梭w系，而是扎扎實實的從基礎入手，在公司中完善項目的進度管理，做好項目計劃中的項目范圍 定義、資源準備、項目活動的時間安排，同時在項目的實際執(zhí)行過程中，做好項目實際進度的跟蹤。當然，公司已有的其它相關的管理制度，只要不矛盾的仍然會繼 續(xù)執(zhí)行。在項目進度得到完全控制后，再細化對資源的管理，從計劃和實際執(zhí)行兩個角度來考察投入資源的合理性，再下一步就可以根據(jù)資源的消耗計算出項目預算 和項目實際成本。有了成本數(shù)據(jù)，就可以對項目各個方面的工作進展情況進行量化分析了，也就可以得到項目經理、項目成員們詳細的量化指標。到了這一步，企業(yè) 當初所期望的量化考核自然能夠實現(xiàn)，而且更為重要的是，企業(yè)的項目管理能力確實從整體上得到了真正的提高。
這一改進過程所需要的時間，與企業(yè)以往的積累有關系，如果企業(yè)已經積累了一段時期的相關管理數(shù)據(jù)，那么這些數(shù)據(jù)就可以直接作為改進的參考依據(jù)，在實 現(xiàn)量化管理時可以直接使用歷史數(shù)據(jù)作為其中的指標標準，對于制定各項具體的管理制度和管理標準，都是很重要的依據(jù)。但是如果沒有這些歷史數(shù)據(jù)的積累，那么 企業(yè)則需要更多的時間進行改進，而且在改進過程中，制定制度和標準的風險將會加大，每一改進步驟都可能需要更長的適應過程。
企業(yè)管理的改進也是需要循序漸進的，主要從這樣幾個因素來考慮：項目管理者聯(lián)盟
1、企業(yè)的不同發(fā)展時期：對于一些初創(chuàng)的企業(yè)來說，生存往往是第一位的，“企業(yè)戰(zhàn)略”可能暫時還是奢侈品。這是企業(yè)需要的靈活應變的能力，靠的是一 些領導人的個人魅力和聰明才智。但是當企業(yè)已經能夠解決初期的生存問題后，進入一個相對穩(wěn)定的時期，企業(yè)有了一定的規(guī)模，就一定會考慮自己今后的長遠發(fā)展 問題，要考慮如何建立企業(yè)的管理體系，用制度來管理。企業(yè)規(guī)模越大，所面臨的管理問題就越多，對管理水平的要求也就越高，否則就難以駕馭整個企業(yè)。
2、管理的成本：管理是需要成本的，同時管理也是為了降低成本、增加盈利的。管理越復雜，在管理上的投入越大，管理的成本也就越高。因此，對于一個 企業(yè)來說，管理本身并不是目地，而是通過一定的管理來降低由于管理不力所造成的更大的成本。如果一項管理制度給企業(yè)帶來的成本，超過了被管理對象本身的價 值，那么這樣的管理內容可能就是多余的。因此，對于一個對象是否需要管理，管到什么程度，從根本上還是看怎樣做能使得整體成本最低、利益最大。
3、管理本身也是一種技