術(shù)，也有其自身的規(guī)律，不能盲目設(shè)定管理改進的目標。不同的管理內(nèi)容之間往往會存在著先后的依賴關(guān)系。例如在制定項目計劃過程中，必須首先知道資源的需求情況，才能計算出項目成本，兩者的因果關(guān)系就是一種技術(shù)規(guī)律。
4、受到市場變化的影響。當企業(yè)進入一個比較新的市場領(lǐng)域時，市場競爭并不激烈，供求關(guān)系可能是供不應(yīng)求。隨著客戶的成長，市場不斷成熟，有更多的 企業(yè)加入進來成為競爭者，就可能逐漸走向供大于求。當市場趨于飽和時，企業(yè)的利潤空間越來越小，企業(yè)面臨著空前的競爭壓力。在不同的市場環(huán)境中，企業(yè)對加 強管理的要求求迫切程度也是不同的，管理的重點也會有所不同。
企業(yè)中的項目管理的改進也同樣受到各種因素的影響，企業(yè)也應(yīng)該根據(jù)自身的實際需要，選擇適當?shù)墓芾硪?guī)模，追求在管理方面的最佳的投入產(chǎn)出比，而非一 味的追求管理的完美。特別是現(xiàn)在管理科學(xué)被越來越多的企業(yè)所認知，管理學(xué)的知識也是越來越普及。企業(yè)的管理者對管理水平的高追求與企業(yè)管理現(xiàn)狀之間往往會 存在一定的差距，如何去彌補這一差距，就需要考慮到管理改進的過程方法。
項目管理能力的改進也是一樣。越來越多的人開始理解、熟悉乃至精通項目管理理論，企業(yè)中的PMP也越來越多，但這并不意味著企業(yè)的項目管理水平就一 定會迅速提高。而且如果簡單的按照項目管理理論的要求直接為企業(yè)設(shè)定了大大超出企業(yè)現(xiàn)有能力的標準，對于企業(yè)來說反而是有害的。
在業(yè)界普遍認為，能夠?qū)椖孔龀鰷蚀_、合理的量化考核的企業(yè)，已經(jīng)就是項目管理的高水平了。我們就暫且以此作為企業(yè)級項目管理體系建設(shè)的目標，來分 析各種因素的依賴關(guān)系。請見下面這樣一張路線圖。這一改進路線圖與組織項目管理成熟度模型并不矛盾，它可以運用在第二層及其以上的各層次成熟度的改進中。
如果企業(yè)內(nèi)有項目管理辦公室(PMO)這樣的組織，那么這一組織應(yīng)該最終能夠?qū)崿F(xiàn)項目組合管理。要能做到項目組合管理，必然依賴于對所有的單項目管 理的改進。兩者可以同步改進。例如在所有項目的基本計劃能夠得到保證后，PMO就可以分析企業(yè)內(nèi)所有項目的總體計劃，從中發(fā)現(xiàn)項目間的依賴和沖突，從計劃 的角度開始協(xié)調(diào)項目間的配合關(guān)系。當所有項目都能夠做到比較準確的資源分配時，PMO就可以據(jù)此做項目間的資源管理，根據(jù)項目的優(yōu)先級，在不同項目間協(xié)調(diào) 資源分配，使得公司的資源使用更加合理。因此，下面的項目管理改進路線圖，不僅適用于企業(yè)對單項目管理的改進，也適用于PMO在企業(yè)中逐步發(fā)揮作用直至完 整實現(xiàn)項目組合管理的改進過程，使得PMO最終有能力為項目化管理的企業(yè)提供決策的依據(jù)。
(1) 在圖中，目標是達到對項目的量化考核，為此，必須能夠同時準確掌握項目計劃基線和項目實際執(zhí)行的績效情況，通過量化比較，才能夠?qū)椖窟M行量化的考核。
(2) 項目管理中最核心的量化值，就是預(yù)算和實際的成本數(shù)據(jù)，通過成本數(shù)據(jù)可以合理的反映項目在進度、資源等許多方面的情況。我們在前面第1章中，已經(jīng)介紹了一 些相關(guān)的績效指標和計算方法(如掙值法)。從中應(yīng)該看到，要全面形成量化的計劃基準和獲得量化的項目實際績效數(shù)據(jù)，就必須能夠正確的做出項目成本預(yù)算，并 采集到準確的項目實際成本數(shù)據(jù)。為此，企業(yè)內(nèi)的財務(wù)管理必須能支持項目預(yù)算、核算的要求，明確項目成本核算與企業(yè)內(nèi)按產(chǎn)品核算、按部門核算、人員績效考核 等之間的關(guān)系，明確項目的各項成本結(jié)構(gòu)和成本指標，以指導(dǎo)項目預(yù)算，同時企業(yè)要能夠采集并提供項目的實際成本數(shù)據(jù)。
(3) 成本的產(chǎn)生是資源的耗費。為了能夠得到清晰的項目成本管理的方法，首先就要對企業(yè)內(nèi)整體的項目資源進行分析，明確資源的種