信息系統(tǒng)。
眾所周知，企業(yè)的成本不準(zhǔn)涉及到制造、采購(gòu)、庫存、銷售各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，如果只上一個(gè)成本模塊是不可能從根本上解決這一問題的，這就要求企業(yè)必須將生產(chǎn)與物流都納入到ERP系統(tǒng)之中，而此公卻武斷地認(rèn)為成本是財(cái)務(wù)做的事，對(duì)企業(yè)而言就是實(shí)現(xiàn)電算化軟件就行了。這就造成系統(tǒng)的目標(biāo)與系統(tǒng)的應(yīng)用范圍嚴(yán)重不符，在定義了一個(gè)高的應(yīng)用目標(biāo)后，卻只給出了一個(gè)極小的應(yīng)用范圍。而要制定出合理的目標(biāo)與范圍，需要合作雙方表現(xiàn)出高度的智慧和極大的合作誠(chéng)意，作為實(shí)施方應(yīng)當(dāng)最大限度地去提高客戶滿意度，從而提高自已品牌美譽(yù)度。而作為企業(yè)方，也要在保證企業(yè)實(shí)施ERP的基本目標(biāo)和關(guān)鍵需求得到滿足的前提下，充分意識(shí)到項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)控制的必要性，企業(yè)方的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須要有大局觀和魄力，不要拘泥于追求細(xì)節(jié)完美，而更重要的是要確保系統(tǒng)關(guān)鍵目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。畢竟，一旦項(xiàng)目實(shí)施失敗，企業(yè)所有的目標(biāo)一個(gè)也不會(huì)實(shí)現(xiàn)。
項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行，是ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中問題最多的地方。企業(yè)執(zhí)行計(jì)劃往往朝令夕改，不知所終。其中重要的原因是企業(yè)方往往低估了實(shí)施的難度，安排計(jì)劃不切實(shí)際，執(zhí)行過程中，又嚴(yán)重缺乏執(zhí)行力，往往計(jì)劃只具有理論上可行性，而一旦付諸實(shí)施，則終不能被嚴(yán)格執(zhí)行。筆者曾經(jīng)實(shí)施一大型企業(yè)的ERP項(xiàng)目，項(xiàng)目伊始，其農(nóng)民企業(yè)家竟口出狂言，想當(dāng)然地命令我們必須在一個(gè)月之內(nèi)完成，筆者雖然據(jù)理力爭(zhēng)，但面對(duì)強(qiáng)勢(shì)且一竅不通的老板讓人只能慨嘆秀才遇到土匪兵。而實(shí)施方的銷售經(jīng)理為了拿到合同也往往在售前閉著眼睛答應(yīng)企業(yè)許多不切實(shí)際的要求，甚至許諾要派多少多少名資深顧問來做項(xiàng)目，而一旦項(xiàng)目到手，實(shí)際上往往不能兌現(xiàn)承諾，然后用種種似是而非的理由加以搪塞。這些因?yàn)槭矍半A段雙方均不切實(shí)際的原因，造成項(xiàng)目計(jì)劃從一開始就不具備可執(zhí)行性。依筆者的經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目計(jì)劃是否可控制，主要取決于項(xiàng)目實(shí)施過程中，企業(yè)是否具備強(qiáng)大的執(zhí)行力，企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理如果沒有言出必行的魄力，項(xiàng)目計(jì)劃的可執(zhí)行性必然很低，所以一個(gè)具有強(qiáng)大執(zhí)行力的項(xiàng)目經(jīng)理才是項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行的有力保障。
同時(shí)項(xiàng)目計(jì)劃的制定也必須要考慮到企業(yè)本身的實(shí)際情況，否則，根本不可執(zhí)行。在上面所舉的成本實(shí)施項(xiàng)目中，由于企業(yè)的產(chǎn)品多樣化，每款式下面有數(shù)十個(gè)不同的品種，而企業(yè)基礎(chǔ)差，缺少完備的技術(shù)資料，這給每一個(gè)品種的BOM建立帶來了極大的困難。為了盡快上線，雙方通過協(xié)商決定BOM暫時(shí)只建到款式上，這樣先保證企業(yè)盡快見到效益，今后，再加強(qiáng)企業(yè)的技術(shù)管理，條件具備后再進(jìn)行細(xì)化到品種的精細(xì)化管理。這本來是一個(gè)可行的解決方案，也符合當(dāng)時(shí)企業(yè)的管理現(xiàn)狀。但當(dāng)這個(gè)方案正在執(zhí)行中的時(shí)候，企業(yè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人又提出要進(jìn)行精細(xì)化管理，極粗細(xì)兩套BOM同時(shí)上系統(tǒng)，先并行，最后以細(xì)代粗，并制定了一個(gè)理論上可行，實(shí)際上會(huì)給企業(yè)的日常收發(fā)料、成本計(jì)算帶來無窮麻煩的方案，欲強(qiáng)制執(zhí)行。當(dāng)然，這種方案在實(shí)際中根本不可能執(zhí)行，單是試圖在極差的管理基礎(chǔ)由建一個(gè)細(xì)化的BOM就將讓此項(xiàng)目胎死腹中，所有完美的計(jì)劃都成了過眼去煙。
項(xiàng)目執(zhí)行中的人力資源管理。任何項(xiàng)目，都需要人來做。而ERP項(xiàng)目更需要高素質(zhì)的人才參與。但依筆者的經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目過程中不發(fā)生項(xiàng)目組成員變動(dòng)的項(xiàng)目，幾乎沒有。甚至變動(dòng)率超過百分之八十的也非少見。曾經(jīng)做過的一個(gè)項(xiàng)目上，企業(yè)方的總裁、付總就先后出走達(dá)五人之多，項(xiàng)目組成員也在企業(yè)人事風(fēng)暴之后，面目全非，面對(duì)煥然一新的項(xiàng)目組，筆者啼笑皆非。而實(shí)施方的資深顧問辭職也是一道累見不鮮的風(fēng)景，特別當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)展艱難時(shí)，顧問要承受巨大的精神壓力與身體負(fù)荷，不堪忍受者往往在這時(shí)義無反顧地掛冠而去。
說到人力資源管理，就不能不講項(xiàng)目中的溝通