產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)已明顯感覺到甲方項(xiàng)目成員和關(guān)鍵用戶的焦慮。 通過仔細(xì)了解情況和認(rèn)真分析后發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目運(yùn)作過程雖經(jīng)過嚴(yán)格的項(xiàng)目準(zhǔn)備、項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目計(jì)劃等過程，項(xiàng)目立項(xiàng)目書、項(xiàng)目經(jīng)理任命書、項(xiàng)目公約、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目整體計(jì)劃安排、sow等文檔也一應(yīng)俱全。項(xiàng)目公約上也描述了甲乙丙三方合作的原則、立場和各自的責(zé)任和義務(wù)。
但是，對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品實(shí)施的工作流程和定制開發(fā)的工作流程等各類工作流程沒有嚴(yán)格定義出來，整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施沒有可操性的指導(dǎo)性文件，雖然有項(xiàng)目整體計(jì)劃安排，企業(yè)變化因素很多，無法完全適應(yīng)計(jì)劃的安排，計(jì)劃變更頻繁，發(fā)生計(jì)劃變更后總是由乙方項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)布一份新的計(jì)劃，在計(jì)劃面前甲方、丙方總是處于非常被動(dòng)的局面，以至于大家都想積極配合、努力工作把項(xiàng)目做好，但一直未找到突破口，一直未收到好的效果?，F(xiàn)場實(shí)施顧問和工程師成天糾纏在細(xì)節(jié)的技術(shù)問題里，關(guān)鍵用戶局限在各自的業(yè)務(wù)需求描述中陷入“不見樹葉不見森林的”的迷茫中，甲方項(xiàng)目組成員分工也不明確，很多問題未能及時(shí)分析和確認(rèn)，造成大量的時(shí)間浪費(fèi)在等待和費(fèi)力的溝通上。
該項(xiàng)目正是缺乏一份行之有效的項(xiàng)目管理制度，使得甲方、丙方人員不知項(xiàng)目該如何穩(wěn)步地往下走，對(duì)于異常情況也不知如何預(yù)防和規(guī)避，出現(xiàn)問題時(shí)也未能及時(shí)進(jìn)行快速響應(yīng)。雖然一旦問題出現(xiàn)，乙方項(xiàng)目經(jīng)理就苦口婆心地進(jìn)行講解和解釋，但一直未預(yù)防問題、分析問題、解決問題的思路和方法系統(tǒng)地整理成文件，也未系統(tǒng)地為甲方、丙方進(jìn)行講解，只做到“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”。
然后，新接手的負(fù)責(zé)人召集甲方、丙方項(xiàng)目經(jīng)理及甲方各關(guān)鍵用戶，花了一個(gè)多月的時(shí)間，制定了一份非常完整的操作性非常強(qiáng)的項(xiàng)目管理制度，自此項(xiàng)目依整于這份項(xiàng)目管理制度指導(dǎo)，在合同允許的時(shí)間范圍內(nèi)完成了項(xiàng)目，管理不平ERP系統(tǒng)支持下得到了很大的提升，同時(shí)也被當(dāng)?shù)卣袨槠髽I(yè)信息化樣版工程，并如愿獲得了政府的信息化資金支持。
項(xiàng)目管理制度不僅要明確項(xiàng)目涉及各干系方的義務(wù)、職責(zé)，還得要鋪設(shè)出項(xiàng)目運(yùn)行的軌道。ERP實(shí)施是項(xiàng)目工作，項(xiàng)目工作總是具有臨時(shí)性、獨(dú)特性和漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)，項(xiàng)目工作一條不變的原則是――計(jì)劃總是在變，變化如果在項(xiàng)目各方的預(yù)期內(nèi)，在預(yù)設(shè)的“軌道”內(nèi)，總是可控的，如果沒有這一“軌道”，會(huì)給項(xiàng)目各方造成項(xiàng)目脫軌的假像，或者真像，致使項(xiàng)目不可控。
從上述項(xiàng)目實(shí)例分析，該項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)也定立了項(xiàng)目公約，也明確了項(xiàng)目各方合作的基礎(chǔ)、原則及職責(zé)和義務(wù)，這也是一份各方約定的項(xiàng)目制度。但這份項(xiàng)目制度過于粗放，原則性強(qiáng)，操作性差，無法指導(dǎo)具體的工作。談不上是行之有效的項(xiàng)目管理制度，缺的就是“行之有效”這核心含義。當(dāng)然，各方協(xié)商基礎(chǔ)上定義好了操作性很強(qiáng)的管理制度，最終項(xiàng)目各方不遵照?qǐng)?zhí)行，那就得提交項(xiàng)目管理委員會(huì)來推動(dòng)了，不在本文討論的范疇。
從案例，為使項(xiàng)目管理制度具有“行之有效”的核心，要明確定義該項(xiàng)目的各項(xiàng)目階段和各階段的重要工作流程及注意事項(xiàng)和項(xiàng)目各方的義務(wù)和職責(zé)，從啟動(dòng)到驗(yàn)收到后期維護(hù)等和階段都明確了項(xiàng)目各方的角色主次。從項(xiàng)目管理制度上明確了每個(gè)階段走什么工作流程，流程節(jié)點(diǎn)上誰承擔(dān)什么角色，具有什么義務(wù)，業(yè)務(wù)需求如何取得，范圍如何確定，每階段應(yīng)交付什么成果，由哪方審核等。這份制度為wbs、活動(dòng)分解、歷時(shí)估算、費(fèi)用估算等工作打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。同時(shí)，還為項(xiàng)目管理制度定義了一份附件，包括了項(xiàng)目各方溝通、交流、項(xiàng)目計(jì)劃等各類項(xiàng)目文檔標(biāo)準(zhǔn)格式各文檔版本控制辦法和文檔歸檔辦法，為溝通管理打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
這份項(xiàng)目管理計(jì)劃主要具體包括了這樣一些內(nèi)容，項(xiàng)目目的，實(shí)施流程，客戶化開發(fā)流程