兩級(jí)管理機(jī)制為例，一般地，公司的定位是決策中心、資源中心，主要行使支持和管理職能，要做好三件事：(1)供地;(2)供資金;(3)管控與評(píng)價(jià)。項(xiàng)目部(項(xiàng)目公司)是成本中心、利潤(rùn)中心，主要行使執(zhí)行和實(shí)施職能，也要做好三件事：(1)完成目標(biāo);(2)樹(shù)立品牌;(3)培養(yǎng)和鍛煉人才。在明確職能定位的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)重新進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)充分考慮以下要素：戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的要求;項(xiàng)目類型;產(chǎn)品模式;經(jīng)營(yíng)模式(特別是外包模式);資源狀況(特別是人力資源狀況); 企業(yè)文化。
多項(xiàng)目下，矩陣制是常用的組織結(jié)構(gòu)形式。但因?yàn)榫仃囍迫菀桩a(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)利交集和責(zé)任真空，近一、兩年來(lái)，業(yè)界許多領(lǐng)先企業(yè)一般采用直線職能制與矩陣制的混合制組織結(jié)構(gòu)形式。
第二步，劃分項(xiàng)目類型
項(xiàng)目類型有不同的劃分方式。按照地域劃分，可分為本地項(xiàng)目和異地項(xiàng)目;按股權(quán)劃分，可分為獨(dú)資項(xiàng)目、控股項(xiàng)目和參股合作項(xiàng)目;按項(xiàng)目規(guī)模劃分，可分為特級(jí)項(xiàng)目、一級(jí)項(xiàng)目、二級(jí)項(xiàng)目、三級(jí)項(xiàng)目等;按階段劃分可分為階段性項(xiàng)目和全程性項(xiàng)目。
劃分項(xiàng)目類型是進(jìn)行項(xiàng)目管理體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。為了“欲繁就簡(jiǎn)”，通常組合為以下四種項(xiàng)目組織類型：(1)本地直屬項(xiàng)目部;(2)異地項(xiàng)目公司;(3)控股項(xiàng)目公司;(4)參股項(xiàng)目公司。
第三步，進(jìn)行流程設(shè)計(jì)，建立項(xiàng)目管理體系
多項(xiàng)目下，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的流程與多項(xiàng)目下的開(kāi)發(fā)流程有很到的不同。例如，單項(xiàng)目下銷售由公司銷售部負(fù)責(zé)，而多項(xiàng)目下則有多種情形：有的由公司營(yíng)銷中心或下屬的營(yíng)銷(經(jīng)紀(jì))公司負(fù)責(zé)，有的由項(xiàng)目部(項(xiàng)目公司)負(fù)責(zé)，公司只進(jìn)行計(jì)劃、方案、價(jià)格等的管理，有的由營(yíng)銷代理公司負(fù)責(zé)。因此必須對(duì)各項(xiàng)開(kāi)發(fā)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。在流程設(shè)計(jì)工作完成后，就可以針對(duì)不同的項(xiàng)目類型分別建立相應(yīng)的管理體系了。
通常，一套完整的項(xiàng)目管理體系至少涉及以下方面：
?、屙?xiàng)目組織管理(包括各類項(xiàng)目部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，定崗定員，項(xiàng)目部的組建、解散等);
?、骓?xiàng)目人力資源各類(包括項(xiàng)目經(jīng)理及其他人員的聘任、解聘、薪酬、考核、獎(jiǎng)勵(lì)、勞動(dòng)關(guān)系等);
?、珥?xiàng)目資金與財(cái)務(wù)管理;
?、桧?xiàng)目計(jì)劃與目標(biāo)管理;
?、轫?xiàng)目投資決策管理;
?、觏?xiàng)目研發(fā)與設(shè)計(jì)管理;
㈦采購(gòu)與招標(biāo)管理;
?、祉?xiàng)目工程管理(包括質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全文明、檔案管理等);
?、眄?xiàng)目營(yíng)銷管理;
?、铐?xiàng)目客戶關(guān)系管理，等。
投資主體虛擬化與管理主體實(shí)體化
確立產(chǎn)品模式解決了企業(yè)的商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式，建立項(xiàng)目管理體系是解決了企業(yè)的管理機(jī)制問(wèn)題。但企業(yè)采取什么樣的項(xiàng)目體制卻是最核心、最根本的問(wèn)題――體制決定機(jī)制，機(jī)制決定體系(規(guī)章制度)。
但是遺憾的是，盡管許多企業(yè)都在不斷地探求、完善管理機(jī)制，但無(wú)不著眼于“職責(zé)劃分如何更合理”等問(wèn)題，無(wú)論是“金字塔式”還是“倒金字塔式”，無(wú)非是在“左傾”和“右傾”中尋求相對(duì)合理的管理機(jī)制而已，而沒(méi)有真正意識(shí)到問(wèn)題出在體制上――傳統(tǒng)的項(xiàng)目體制是公司和項(xiàng)目部(項(xiàng)目公司)一體化，都具有雙重身份：既是投資主體(因?yàn)榇砉?，又是管理主體(行使項(xiàng)目開(kāi)發(fā)職能)。這種雙重身份肯定會(huì)不可避免地導(dǎo)致難以控制項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本和管理費(fèi)用，難以實(shí)施有效的考核，進(jìn)而導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃、目標(biāo)的偏差率很大，而無(wú)法實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目投資目標(biāo)。
事實(shí)證明：無(wú)論是令廣大業(yè)界企業(yè)景仰的“標(biāo)桿企業(yè)”，還是風(fēng)光無(wú)限的“地產(chǎn)大腕”，現(xiàn)今幾乎所有房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)都碰到了同一個(gè)問(wèn)題，也都在思考同一