PR)和ERP實施合并到一個步驟來做，因為ERP廠商的顧問能夠充分地了解同行業(yè)的行業(yè)管理經(jīng)驗，同時也可以提供相同行業(yè)的企業(yè)管理模型，通過對現(xiàn)有的企業(yè)管理模型的分析和修訂，就會快速的完成整個企業(yè)管理模型的建立，比如SSA Global公司就提供了一個企業(yè)動態(tài)建模工具，會把企業(yè)組織機構(gòu)，每個崗位業(yè)務(wù)流程以圖形的方式定義到這個工具軟件中，不同行業(yè)都有不同版本，可以根據(jù)企業(yè)實際情況進行修改，在ERP項目實施過程中不需要重新解讀BPR報告的內(nèi)容，再定義到ERP系統(tǒng)中，達(dá)到快速實施的目的。
張中舉建議企業(yè)在選擇不同應(yīng)用系統(tǒng)近可能地選用一家企業(yè)產(chǎn)品。如果選擇不同廠家的產(chǎn)品來管理企業(yè)不同部門的業(yè)務(wù)，就需要將系統(tǒng)做應(yīng)用集成，如果將系統(tǒng)間的集成達(dá)到商業(yè)化集成，就是所謂的無縫集成效果，也需要大量的預(yù)算才能完成，盡管不存在技術(shù)層面上的問題，比如企業(yè)要實現(xiàn)產(chǎn)品生命周期管理，就需要將ERP系統(tǒng)和PDM系統(tǒng)進行無縫地集成，這樣才能真正地實現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)品生命周期管理中的報價估計、產(chǎn)品變更的歷史跟蹤、及產(chǎn)品交付周期管理等，使兩套系統(tǒng)達(dá)到一加一大于一的效果；如果只是簡單地將兩個系統(tǒng)做一些數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換的集成，就很難達(dá)到預(yù)期效果。
規(guī)劃上，SSA Global通常會為客戶提供一個整體規(guī)劃分步實施的方案，先搭建財務(wù)和供應(yīng)鏈，打通物流和現(xiàn)金流，作為企業(yè)信息化第一步驟的里程碑，為企業(yè)信息化建設(shè)的決心注入一針強心劑，第二步進行產(chǎn)品設(shè)計管理、生產(chǎn)計劃和控制、成本控制、質(zhì)量管理等，第三步實行調(diào)優(yōu)，包括CPM企業(yè)性能管理，商務(wù)智能，電子商務(wù)，人力資源管理等。當(dāng)然這只是通常做法。
2、實施進程：防微杜漸、協(xié)調(diào)平衡
SSA Global通過上萬家企業(yè)的ERP實施，總結(jié)出一套行之有效的信息化實施的方案論BASIS(BPCS先進系統(tǒng)實施戰(zhàn)略)。每一步工作安排都細(xì)化到小時，ERP廠商和企業(yè)各負(fù)其責(zé)，每一步實施形成哪些文檔資料，如何驗收階段性成果，都有明確的規(guī)定。
“實施企業(yè)信息化過程是一系統(tǒng)、科學(xué)的工程，而不是一個簡單的軟件交易過程?！盨SA Global商業(yè)顧問張中舉說。根據(jù)以往項目的經(jīng)驗，真正成功的ERP項目一定首先對于企業(yè)流程實施了成功的梳理和重組。匹配容易忽略軟件的特性和相應(yīng)的管理需求，從而抹殺了信息化建設(shè)提升管理的本質(zhì)所在。另一方面，ERP系統(tǒng)流程只是涉及了企業(yè)運作的基本流程，而企業(yè)的流程規(guī)范還應(yīng)包括系統(tǒng)外流程、特定政策等更廣泛，更具體的內(nèi)涵。成敗。
ERP公司通常會派三類實施人員來完成ERP的實施工作，一是項目經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)項目進度等安排；第二是應(yīng)用顧問，是產(chǎn)品和行業(yè)的專家，負(fù)責(zé)系統(tǒng)培訓(xùn)和實施指導(dǎo)工作；第三是技術(shù)顧問，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的安裝、客戶化培訓(xùn)指導(dǎo)等工作。SSA商業(yè)顧問張中舉特別提醒，實施中最好能夠防微杜漸，按實施方法論的要求進行實施，每個實施步驟都要達(dá)到預(yù)期的實施效果，慢就是快，不要急躁。
SSA Global商業(yè)顧問張中舉認(rèn)為，實施最大的困難出在項目經(jīng)理和顧問與客戶的協(xié)調(diào)上，在實施過程中總會出現(xiàn)不合拍的情況，如何協(xié)調(diào)甲乙雙方的項目資源是非常重要的。當(dāng)遇見見解上的分歧時，SSA Global通常的做法是寧可犧牲時間來做好溝通解決意見上的分歧。“如果不解決問題而采取妥協(xié)的辦法，這是最不負(fù)責(zé)任的辦法?！盨SA Global商業(yè)顧問張中舉認(rèn)為，改變企業(yè)原由的管理習(xí)慣是很難的，如果當(dāng)時不改變而采取妥協(xié)，當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干認(rèn)清問題的本質(zhì)時，同樣還是要轉(zhuǎn)變，就等于轉(zhuǎn)了一個圈。
意見分歧的產(chǎn)生的另外一個原因就是前期交流不充分，由于ERP