bsp; 在這種模式下，可以提高企業(yè)對外界環(huán)境地敏感度，加快對市場需求的響應(yīng)，產(chǎn)品開發(fā)由技術(shù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰧?dǎo)向。這種轉(zhuǎn)變的方向正是企業(yè)發(fā)展的趨勢所在，像IBM、HP等世界級公司已經(jīng)從組織結(jié)構(gòu)上滿足了這樣的要求，并在企業(yè)運作中發(fā)揮著巨大的作用。不過應(yīng)該注意的是，這樣的“巨無霸”們在組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、重組中也經(jīng)歷過陣痛，并經(jīng)過了長時間的磨合才轉(zhuǎn)型為今天的樣子。
2). 組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變(無論是局部還是全局的轉(zhuǎn)變)要求對原有的企業(yè)文化進行改造和重塑。這主要體現(xiàn)在企業(yè)對于開發(fā)活動的認識，這不僅僅是從簡單技術(shù)活動的角度來講，而是從更深的層次來進行剖析。
a). 產(chǎn)品開發(fā)是一個系統(tǒng)工程，應(yīng)該從跨學(xué)科、跨部門的角度來認識，并且要求調(diào)整組織結(jié)構(gòu)為其“保駕護航”，組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)文化的載體，因而改變企業(yè)文化是貫徹新開發(fā)項目管理思想的重要前提。
b).開發(fā)項目的實施過程，要求建立和遵循一套科學(xué)、合理的流程。簡單地講，開發(fā)活動不僅是產(chǎn)品逐漸成熟的過程，更是流程不斷完善的過程。流程的實施與貫徹要求流程中的各個角色對項目過程有充分的認識、理解及思想準備，因而會要求對先前的認識進行推翻、重建。
c). 要加大對項目團隊（項目經(jīng)理）的授權(quán)，企業(yè)的高層管理者的正確認識與支持是項目管理新思維貫徹的前提。只有這樣，項目團隊才可能調(diào)動足夠的資源，對產(chǎn)品開發(fā)活動的成功負起相應(yīng)的責(zé)任。這一定會大大超出企業(yè)對一般意義上的矩陣式組織結(jié)構(gòu)的認識，引發(fā)企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力分配體系或責(zé)任承擔(dān)機制的震蕩。
對于文化轉(zhuǎn)變來講，認識容易實施難。因為文化轉(zhuǎn)變要求橫向跨越所有職能部門，縱向涉及所有層面，簡單地發(fā)號施令收效甚微，要求企業(yè)長時間堅持不懈地努力。
現(xiàn)代項目管理理論包羅萬象，真正的領(lǐng)會不僅指按照先進的理論為指導(dǎo)，更為重要的是根據(jù)企業(yè)自身情況靈活運用。產(chǎn)品開發(fā)項目生命周期觀念的重塑，只是企業(yè)以科學(xué)的眼光重新審視、理解項目管理體系的一個很小的方面。