通用汽車公司與日本汽車公司爭(zhēng)奪美國(guó)市場(chǎng)的過程中，通用公司總裁史密斯運(yùn)用了“遠(yuǎn)交近攻”計(jì)，而對(duì)來勢(shì)洶洶的日本進(jìn)口汽車，史密斯明白，日本汽車的優(yōu)勢(shì)主要在于價(jià)廉，日本的勞動(dòng)力成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于美國(guó)，而據(jù)目前國(guó)情考慮，通用根本無(wú)法在短期內(nèi)降低勞動(dòng)力成本。因此，決定“遠(yuǎn)交”，直接從日本人手中購(gòu)買汽車，同時(shí)又與豐田公司搞聯(lián)營(yíng)，既獲得豐田汽車生產(chǎn)技術(shù)，又能得到廉價(jià)汽車；另一方面史密斯又緊鑼密鼓地進(jìn)行汽車新技術(shù)研究開發(fā)，為了盡快取得日本人無(wú)法與之相比的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，通用購(gòu)買了休斯公司，在田納西州置地，建設(shè)規(guī)模龐大的汽車生產(chǎn)基地，決心制造出能與日本汽車一決高低的汽車。這是他的近攻。
史密斯這著遠(yuǎn)交近攻之策，在短短3年內(nèi)已立竿見影，使通用公司走出了虧損的低谷，取得了50億美元的贏利。
一、通用汽車公司的尷尬
位處美國(guó)汽車王國(guó)的底特律市，是世界最大的汽車制造商，它與同處該市的福特汽車公司的年紀(jì)不相上下，都是近100歲。這100年來，可以說福特和通用各領(lǐng)風(fēng)騷50年，前者在前50年雄踞世界汽車界霸主地位，后者卻在后50年出盡風(fēng)頭。
1980年通用汽車公司發(fā)生了自60年代以來的首次年度虧損，虧損額達(dá)76億美元。
對(duì)通用公司來說，這是一次地震，震源當(dāng)然來自日本。近些年來，勵(lì)精圖治的日本人，不斷發(fā)展其汽車制造技術(shù)，當(dāng)他們認(rèn)為他們的汽車可以開出國(guó)門時(shí)，使大舉進(jìn)攻美國(guó)本土，其勢(shì)似乎是在雪其二戰(zhàn)中受核彈摧殘之恥。五十鈴、馬自達(dá)、三菱、本田、豐田等汽車紛紛開赴美國(guó)戰(zhàn)場(chǎng)，其中最大，最具威力的日本戰(zhàn)車當(dāng)屬豐田汽車公司，通用汽車公司的地下巖石的地應(yīng)力不斷增大，到1980年，世界汽車價(jià)格高漲，節(jié)能、價(jià)廉、質(zhì)優(yōu)的日本小汽車便大行其道，以大型車為經(jīng)濟(jì)支柱的通用公司銷售量銳減。一度最暢銷的后輪驅(qū)動(dòng)小型車——切夫?qū)⒈蝗债a(chǎn)的前輪驅(qū)動(dòng)超小車替代。廣為人知的X型車也遇到大量退貨，通用公司終于發(fā)生地震。
面對(duì)來勢(shì)洶洶的日本人，通用公司并不是束手無(wú)策，被動(dòng)挨打，早在70年代中期，它就著手實(shí)施了一項(xiàng)耗資達(dá)50億美元的V型車計(jì)劃，能在與本田最熱門的ACCOBD以及同類進(jìn)口車一較高低。1981年6月，這項(xiàng)計(jì)劃結(jié)出了果子，通用推出了V型車，大出意科的是市場(chǎng)反應(yīng)冷談，大量V型車積壓，通用公司背負(fù)了沉重的債務(wù)，5年的努力付之東流。
而與此同時(shí)，通用還在日夜不停設(shè)計(jì)著一種新型車——S型車，也是用于對(duì)付日本人，預(yù)計(jì)1984年投產(chǎn)，可是V型車的前車之鑒，S型車也面臨“卿命薄之虞”，是舍是要，通用騎虎難下。從此。通用不得不仰仗他身后這位世界上最威武有力的巨人——美國(guó)聯(lián)邦政府在對(duì)日汽車貿(mào)易中做手腳維持日子。
二、危難中受命的羅杰·史密斯
羅杰·史密斯生于1925年，父親是一名不太走運(yùn)的手工廠主，遺傳給他的似乎并沒有什么過人之處，不高的身材，普通的相貌，甚至也不是能說會(huì)道，似乎與美國(guó)頭號(hào)大企業(yè)的總裁有些格格不人。
1949年他在密西根大學(xué)獲得工商管理碩士學(xué)位之后，在通用公司當(dāng)了一名會(huì)計(jì)，由于勤奮、細(xì)心，他獲得了好名聲。1970年被升為財(cái)務(wù)出納局長(zhǎng)，一年后成為主管公司財(cái)務(wù)的副總裁，再過一年他首次出任正職。由于工作成績(jī)卓著，并顯示出領(lǐng)導(dǎo)全局的能力，1981年1月，通用公司在遭20余年來的第一次嚴(yán)重危難時(shí)，把他推上了最高領(lǐng)導(dǎo)的位置，成為通用公司的第十任總裁。
羅杰·史密斯受命于危難時(shí)，首先面對(duì)的是嚴(yán)重財(cái)政赤字，接著，V型車投產(chǎn)失敗，公司雪上加霜，流動(dòng)資產(chǎn)負(fù)債劇增至原來的四倍，流動(dòng)資金不足原來的五分之一。而此時(shí)的S型車也前途暗淡……，公司的暗淡和未來發(fā)展都叫人一籌莫展。
這些都是史密斯的攔路虎，但他更明白，他的真正敵人是日本的汽車制造商，其中對(duì)通用最有威脅的是日本最大汽車制造公司——豐田公司。
他明白，美國(guó)汽車之所以敗給日本汽車主要在成本價(jià)上，美國(guó)汽車生產(chǎn)廠家的勞動(dòng)力成本比日本每小時(shí)高出8美元，平均每一輛小型車，日本汽車廠家比美國(guó)汽車廠家節(jié)省500美元。自從V型汽車失敗后，史密斯趕快給S型車把脈，得出結(jié)論：日本汽車廠可以用比通用少2000美元的成本生產(chǎn)出一輛類似S型車，如再堅(jiān)持下去又將是竹籃打水一場(chǎng)空，他果斷做出決定，S型車計(jì)劃下馬。
由于美國(guó)汽車工人聯(lián)合會(huì)的力量過于強(qiáng)大，降低工資水平根本行不通，眼前通用汽車公司要在成本上取得與日本汽車公司同等的競(jìng)爭(zhēng)力是不可能的，史密斯明白，這是一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。面對(duì)這個(gè)一朝一夕不能解決的難題，通用的路在何方？因此，史密斯作出一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算，他悄悄雇傭了6人的“公司智囊團(tuán)”制訂一個(gè)“戰(zhàn)略計(jì)劃”，任務(wù)很清楚：最終打敗日本人。因此一個(gè)遠(yuǎn)交近攻的策略應(yīng)運(yùn)而生。
三、“遠(yuǎn)交”明舉
史密斯上任前，通用公司的前任總裁們都習(xí)慣地把日本汽車商看作敵人而與之斗爭(zhēng)，但這回史密斯要改變這個(gè)“習(xí)慣”。
1981年5月，即史密斯上任幾個(gè)月后，日本汽車廠家不得不接受華盛頓和東京之間的一個(gè)協(xié)定，至少在1984年以前，日本壓縮對(duì)美國(guó)汽車的出口。這是美國(guó)面對(duì)日本汽車產(chǎn)量首次超過美國(guó)和日本汽車大舉占領(lǐng)美國(guó)市場(chǎng)恐慌的結(jié)果。
史密斯明白，他只有三年或最多四年的時(shí)間來實(shí)施新的戰(zhàn)略，錯(cuò)過這個(gè)時(shí)間，日本汽車將恢復(fù)對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的大舉進(jìn)攻，通用就再?zèng)]有枘地迎頭趕上了。
他一改前任的做法，停止生產(chǎn)本公司的汽車，轉(zhuǎn)過來與日本汽車商“結(jié)交”，一方面裁員，另一方面他購(gòu)買日本廠家鈴木5%的股份，作為交換，鈴木公司將在出口限制解除后，每年賣給通用公司8萬(wàn)輛超小型車。通用將把這些車重新以“斯普林”命名。通過“雪佛萊”銷售系統(tǒng)銷售出去，與此同時(shí)，通用公司擁有DAEWOO34％的股份的日本汽車生產(chǎn)廠家五十鈴，也同意每年向通用公司提供20萬(wàn)輛汽車。以后，通用公司又與一家成本低的出口商——韓國(guó)的DAEWOO汽車公司達(dá)成了類似的協(xié)議。
盡管有這些合同和協(xié)議，但仍滿足不了通用公司的經(jīng)銷系統(tǒng)的需求量，公司每年共需要100萬(wàn)輛小型車和超小型車。由于有了進(jìn)口的限制。通用不可能從日本人手里獲得更多的汽車，于是他想到了聯(lián)營(yíng)，既滿足了銷售系統(tǒng)的需要，又填補(bǔ)了公司小汽車生產(chǎn)線的空白。
一個(gè)最合適的對(duì)象出來了，它就是日本最大的汽車制造企業(yè)豐田公司。豐田因?yàn)槊绹?guó)限制日本汽車進(jìn)口，因此打算在美國(guó)本土制造汽車，也有聯(lián)營(yíng)的想法。1981年圣誕前夕，豐田派人訪問羅杰·史密斯，提及以后兩個(gè)公司間合作的可能性。以后謹(jǐn)慎日本人害怕美國(guó)人撈到太多好處，不是搖擺不定，就是熱情所剩無(wú)幾。
反反復(fù)復(fù)經(jīng)過多次談判后，直到1982年聯(lián)營(yíng)最終有了眉目。1983年初，通用與豐田宣布兩家公司正式聯(lián)營(yíng)，定名NVMI——新聯(lián)合汽車制造廠。
1985年2月，新聯(lián)合的汽車制造廠的產(chǎn)品雪佛萊·諾瓦斯如期投產(chǎn)了，每輛車的實(shí)際成本要比通用自己生產(chǎn)的國(guó)內(nèi)車便宜很多。
四、“近攻”暗施
雖然史密斯不斷向日本汽車公司“獻(xiàn)媚”，但是在暗中卻不斷向日本汽車公司采取舉措，其最終目的是為了擊潰日本人。就目前而言，通用不利之處就在于生產(chǎn)技術(shù)上比不上日本汽車，至于勞動(dòng)力成本，完全可以通過高科技和新技術(shù)運(yùn)用來彌補(bǔ)，因此要改變目前這種不利局面，通用就必須加緊開發(fā)其技術(shù)，使得通用取得一種沒有任何日本廠家可以匹敵的技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)。
1985年7月，通用公司宣布選定了位于田納西州納什谷以南30英里外的面積2000英畝的農(nóng)場(chǎng)作廠址，與此同時(shí)，公司開始于80年代末設(shè)計(jì)一種代號(hào)通用-10型的中型汽車，撥款70億美元，是有史以來代價(jià)最高的單項(xiàng)汽車生產(chǎn)項(xiàng)目。
盡管日本汽車節(jié)節(jié)勝利，通用公司在美國(guó)還是保證了超群的市場(chǎng)份額。通用公司不滿足在市場(chǎng)上對(duì)日本人進(jìn)行防守，便來展開攻勢(shì)，開發(fā)新技術(shù)，同日方進(jìn)行聯(lián)營(yíng)，這種靈活的戰(zhàn)術(shù)，決定了它能夠長(zhǎng)期保持這一優(yōu)勢(shì)地位。
羅杰，史密斯的確是“重新設(shè)計(jì)了整個(gè)通用公司?！?br>
評(píng)點(diǎn)：
企業(yè)戰(zhàn)略是決定企業(yè)生死攸關(guān)的大事，哪怕是像通用公司這樣的全球性大企業(yè)。面對(duì)日本汽車公司激烈競(jìng)爭(zhēng)和帶有沖擊性的影響，通用汽車公司不是坐等滅亡或者是完全指望政府的支持，而是首先采取遠(yuǎn)交近攻的策略，同日本公司展開針鋒相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)。
雖然通用公司不得不放下架子去同日本豐田公司合作，但此舉卻對(duì)其發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。這些帶有突破性的舉動(dòng)，不但說明了通用汽車公司的戰(zhàn)略方向的正確性，而且證明通用對(duì)總裁史密斯的選擇是明智之舉。
（硅谷伯樂）
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