俄國著名作家托爾斯泰曾經(jīng)說過："幸福的家庭都是一樣的，不幸的家庭有著各自的不幸"。一個成功的咨詢項目也同樣，我們可以發(fā)現(xiàn)很多共同的要素：企業(yè)高層對項目的重視程度、業(yè)務人員的全程參與、符合企業(yè)實際的實施方案……。同樣我們在實踐中也發(fā)現(xiàn)企業(yè)可能由于各種原因?qū)ψ稍冺椖慨a(chǎn)生各種各樣的抱怨。
仔細傾聽客戶的抱怨對于保證咨詢項目的成功實施是非常重要的。那么客戶為什么會對咨詢項目產(chǎn)生抱怨呢？
先入為主，忽視客戶的真實需求
很多咨詢公司在推銷自己的咨詢產(chǎn)品的時候過分的強調(diào)自己的產(chǎn)品，而忽略客戶的感受和智慧。這是咨詢項目中最為常見的錯誤。
國內(nèi)一家著名的咨詢公司在為一個客戶進行管理診斷的時候，過分地強調(diào)自己的管理模型，堅持從企業(yè)的戰(zhàn)略、財務、人力資源和研發(fā)四個方面來分析企業(yè)運營中的各種問題。但是客戶更為關心的是自己在IT應用、市場管理和品牌運作方面所遇到的問題。這種情況最終導致了企業(yè)對管理診斷報告的極度不滿，要求該咨詢公司重新進行診斷。
因此，咨詢公司在項目真正實施之前一定要弄清楚客戶的真正的需求，分析一下企業(yè)面對的最重要的問題是什么，最緊迫解決的問題是什么。在沒有搞清楚客戶的真正需求之前，太多的強調(diào)咨詢公司的產(chǎn)品往往是不明智的。
咨詢公司之所以更愿意從自己的產(chǎn)品和項目經(jīng)驗出發(fā)，其深層原因有兩個：一個是咨詢公司的相關項目經(jīng)驗和案例不多，使得咨詢公司不愿意全面考慮客戶的需求。因為這些需求在某種程度上就意味著大量資源的投入，咨詢公司也并沒有把握很好地完成這些需求，而這些都是咨詢公司不愿意看到的；此外，咨詢公司非常強勢，認為客戶的需求是不正確的。因為咨詢公司具有非常豐富的項目經(jīng)驗，可以根據(jù)這些來判斷企業(yè)哪些需求是正確的，哪些需求是多余的，哪些不需要加以考慮的。但是這種情況一般在項目中比較少見。
一葉障目，對企業(yè)的情況了解不深
在項目實施過程中，特別容易發(fā)生的是，顧問在項目實施過程中對企業(yè)的了解不夠深入，從而實施顧問無法為企業(yè)提供一份針對性強、操作性強的解決方案。雖然在最后，顧問經(jīng)過辛苦的努力為企業(yè)提交了一份厚厚的咨詢報告，但是企業(yè)的感覺是：這份報告不是我的。
之所以產(chǎn)生這樣的情況，既有企業(yè)方面的原因，也有顧問方面的原因。企業(yè)在項目實施之前的一個通病是不愿意咨詢公司在調(diào)研方面花費過多的時間。因為咨詢公司的服務是按天來計費的，調(diào)研時間的延長往往意味著企業(yè)要支付更多的項目費用，同時企業(yè)也希望咨詢公司能夠盡快出具項目方案。因此，企業(yè)方面的這種態(tài)度就使得顧問在調(diào)研階段的工作難度和任務變得異常艱巨，顧問在白天可能要不斷地和企業(yè)各個層次的人員進行溝通，在晚上還要對白天所進行的調(diào)研進行分析和整理，假設、驗證企業(yè)所存在的各種問題，同時還要不斷就這些問題與企業(yè)的各方面人員進行溝通和討論。因此，在這種情況下，如果顧問和企業(yè)的相關人員如果不能進行有效的溝通的話，顧問是無法在短時間內(nèi)對企業(yè)的問題有深刻、清晰的診斷的。
企業(yè)與顧問無法深入有效的交流
項目中有效的溝通對于項目成功來說是至關重要的。如果客戶與顧問能夠進行充分、深入地溝通，顧問不但可以加深對企業(yè)實際情況的理解，還可以迅速確定問題的解決方向，可以節(jié)省大量的精力和時間。而企業(yè)方面的員工也可以加深對顧問工作方法、項目成果的理解，增強咨詢方案的可操作性。
但是在項目實施中，顧問卻常常陷入的一些項目溝通中的誤區(qū)：
第一個誤區(qū)：只重視正式溝通，而忽略非正式溝通；
顧問在項目實施過程中，往往重視正式的溝通，比如對客戶的訪談、對項目思路的溝通等等，但是我們往往忽視通過非正式的作用。比如說利用吃飯、團隊活動、培訓等方式進行溝通，通過這些溝通可以使得顧問可以更快的和客戶建立密切的聯(lián)系，并取得客戶的信任。
第二個誤區(qū)：只重視對企業(yè)的高層溝通，而忽略與項目組成員的溝通；
實施項目的過程中很多顧問只是重視與企業(yè)高層的積極溝通，卻往往忽略項目組普通成員的意見。雖然與企業(yè)高層的溝通對于確定項目的思路和方法至關重要，但是項目組普通成員對于項目的期望也是顧問應該充分了解和掌握的。因為項目組成員往往對具體的操作性問題、員工的心態(tài)和想法更為熟悉，而這些對于保障項目的成功也同樣非常重要。
第三個誤區(qū)：只重視對項目內(nèi)容的溝通，而忽視項目外的溝通；
在項目的實施過程中，顧問的工作任務都比較飽滿，工作的時間往往安排得也非常緊張。很多顧問往往覺得很難有時間去和項目組成員和企業(yè)方面的人員聊聊什么家長里短的事情。在顧問與企業(yè)的成員進行溝通的時候，往往都是圍繞項目工作的。這種情況使得客戶往往覺得顧問僅僅是為了完成工作而進行溝通。這使得顧問很難與企業(yè)方面的員工建立更為密切的私人關系，也使得雙方溝通的效果大打折扣。
不適當?shù)捻椖科谕?br>
客戶對于一個咨詢項目提出抱怨也可能是由于客戶自身方面的原因造成的。如客戶對于咨詢項目的期望不正確，或者期望值過高。這也是咨詢項目中一個常見的問題。
很多企業(yè)往往對于咨詢項目抱有不切合實際的想法，即通過一次咨詢項目就使得企業(yè)在管理方面、制度完善方面發(fā)生翻天覆地的變化。客戶的這種過高的期望導致了客戶對于咨詢公司的期待過高，而在項目的實施過程中，客戶一旦發(fā)現(xiàn)咨詢公司并不能使自己的這些期望得到滿足，此時失望和抱怨也就產(chǎn)生了。
此外，參與項目實施的企業(yè)人員對于咨詢項目往往有自己的個人期望。比如在有的管理咨詢項目中，負責財務的經(jīng)理希望能夠了解財務管理方面一些新的理念和方法；信息中心的經(jīng)理希望通過這個項目來加強信息部門在企業(yè)中的地位；負責人力資源部門的經(jīng)理希望通過這個項目達到員工調(diào)整的目的。然而項目中的這種個人期望往往與企業(yè)的期望、項目的目標是不一致的。當這些項目組成員用這些個人期望來判斷項目的成果和顧問的工作情況時，就會產(chǎn)生判斷標準的不一致。這也就是出現(xiàn)了部分人認為項目還不錯，而部分人認為項目實施的不怎么樣的原因。
這種情況只有通過顧問與項目組成員加強溝通和交流才能有效解決。因此顧問在項目實施過程中應該不斷地同項目中的各位主要干系人溝通，不斷的了解、引導和管理他們的需求，使得他們對于項目的個人期望與項目的總體目標不斷契合，使其最大限度地符合項目目標。
作者： AMT－企業(yè)資源管理研究中心 王佑
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