觀點(diǎn)：
成功的外包關(guān)系不會(huì)在談判結(jié)束后終止。下面我將就管理過程的實(shí)施談?wù)勛约旱挠^點(diǎn)。
在成功的通過談判同承包商建立了外包關(guān)系之后，大多數(shù)外包商都認(rèn)為自己的工作已經(jīng)完成了。然而真實(shí)的情況卻并非如此。事實(shí)上，這個(gè)時(shí)候正是雙方開始合作，通過聯(lián)合而建立強(qiáng)有力的基礎(chǔ)、制定有效的合同和SLA的時(shí)刻。如果雙方都想在外包關(guān)系中受益的話，這種合作是必需的。
專家們也認(rèn)為，在雙方經(jīng)過談判簽定了協(xié)議之后，管理過程就變得十分關(guān)鍵了。管理過程的實(shí)施力度將決定雙方能夠從前一段所有的艱苦工作當(dāng)中得到的真實(shí)收益。IT咨詢公司Impact Innovations的COO Jon Piot在談到這個(gè)問題時(shí)說(shuō)：“如果沒有有效的管理，承包商的工作重點(diǎn)隨著時(shí)間的推移會(huì)同客戶的商業(yè)需求產(chǎn)生分歧，這最終將導(dǎo)致雙方合作的失敗?！?
Robbins-Gioia, LLC是一家在市場(chǎng)上居于領(lǐng)先地位的程序管理咨詢公司，該公司總裁兼CEO Jim Leto在業(yè)內(nèi)已經(jīng)有了三十年的工作經(jīng)驗(yàn)，他補(bǔ)充說(shuō)：“對(duì)于外包商們來(lái)說(shuō)，將某些項(xiàng)目外包給承包商進(jìn)行并不意味著自己對(duì)這個(gè)項(xiàng)目就可以不承擔(dān)任何責(zé)任了。作為客戶的外包商所提供的管理質(zhì)量是決定雙方的外包關(guān)系能否取得成功的最重要的因素之一?！?
Leto提醒外包商們，如果他們現(xiàn)在還沒有能力同承包商進(jìn)行很好的合作的話，他們必須馬上尋找一種途徑來(lái)使自己迅速獲得這種能力，否則的話就永遠(yuǎn)也別想從外包關(guān)系中得到真實(shí)的收益。
那么確切的說(shuō)，這種管理過程是什么樣子的呢？它要消耗外包商多少成本呢？
好的管理過程及其成本
在談到管理的時(shí)候，我們所涉及的是一整套的管理過程，這套過程由一個(gè)聯(lián)合委員會(huì)來(lái)負(fù)責(zé)。該聯(lián)合委員會(huì)由合作雙方共同組成，在上至戰(zhàn)略層次、下至戰(zhàn)術(shù)層次的各個(gè)層次上進(jìn)行合作。在談到管理的時(shí)候，我們并不是指由客戶方代表組成的微觀管理小組對(duì)承包商工作的插手。因?yàn)檫@種插手會(huì)使好事變成壞事，會(huì)使本來(lái)具有極高的潛在價(jià)值的外包關(guān)系迅速變得管理過度、人浮于事。上至戰(zhàn)略層次，下至戰(zhàn)術(shù)層次，好的管理應(yīng)該注重的問題包括：
合作雙方的高級(jí)管理人員對(duì)公司的戰(zhàn)略方向進(jìn)行評(píng)估，確定如何對(duì)外包關(guān)系進(jìn)行最佳調(diào)節(jié)，以支持公司戰(zhàn)略。
合作雙方的中層管理人員對(duì)管理方法進(jìn)行評(píng)估和討論，看看是否能夠帶來(lái)預(yù)期的結(jié)果，以及如何對(duì)管理過程進(jìn)行有效的干預(yù)以確保預(yù)期結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。
作為客戶的外包商的基層管理人員一要收集SLA執(zhí)行數(shù)據(jù)，為中高級(jí)管理人員準(zhǔn)備審閱報(bào)告，二要同承包商核對(duì)這些數(shù)據(jù)，通過管理過程來(lái)保證合同約定的執(zhí)行。
Leto指出了CIO直接介入管理委員會(huì)上層的重要性。他說(shuō)：“項(xiàng)目由承包商負(fù)責(zé)完成并不意味著CIO就不需要介入了。這意味著CIO有可能并且應(yīng)該更多的關(guān)注結(jié)果和項(xiàng)目的進(jìn)展情況。”CIO要成為管理委員會(huì)中積極參與的一員。
幾年前，我曾經(jīng)有幸與金融服務(wù)業(yè)的一家公司合作，該公司同承包商之間的管理關(guān)系經(jīng)過了科學(xué)的設(shè)計(jì)，可以說(shuō)是一個(gè)極為出色的“垂直協(xié)調(diào)”的范本。公司上下同承包商密切合作，大家簡(jiǎn)直就融合成了一個(gè)整體。每個(gè)月CIO都會(huì)召集一次管理委員會(huì)會(huì)議，雙方代表不僅會(huì)對(duì)項(xiàng)目的財(cái)政和運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行總結(jié)評(píng)估，還會(huì)就環(huán)境的變化商討應(yīng)對(duì)之策。結(jié)果如何呢？——承包商提供的服務(wù)始終與客戶的需求保持著同步，雙方都從項(xiàng)目中得到了切實(shí)的收益。
那么，對(duì)于客戶來(lái)說(shuō)，這種垂直協(xié)調(diào)的管理過程要消耗多少成本呢？憑經(jīng)驗(yàn)判斷，用于管理過程的成本一般在整個(gè)項(xiàng)目成本的3%到11%之間。也就是說(shuō)，如果客戶同承包商簽定的外包合同價(jià)值三千萬(wàn)美元的話，用于管理過程的成本應(yīng)該在九十萬(wàn)美元到三百三十萬(wàn)美元之間。一般來(lái)說(shuō)，客戶對(duì)外包關(guān)系的管理水平越成熟，就越能夠?qū)⒐芾沓杀究刂圃谶@一范圍之內(nèi)并盡可能的降低成本。如果您的公司現(xiàn)在打算同海外的承包商簽定外包合同的話，那么就要注意了，這樣做的管理成本會(huì)上升20-30個(gè)百分點(diǎn)，因?yàn)橐训乩硪蛩?、通訊費(fèi)用和語(yǔ)言問題全都考慮進(jìn)去。
總而言之，盡管同自建項(xiàng)目相比，外包項(xiàng)目對(duì)客戶方管理人員的數(shù)量要求要小得多，但是這并不意味著客戶方就可以對(duì)管理過程撒手不管了，客戶方還是要投入適度的資金和時(shí)間，這樣才能確保項(xiàng)目能夠有一個(gè)好的結(jié)果。
三件事確保外包成功
下面，在專家們提供的建議的基礎(chǔ)上，讓我們來(lái)看看自己可以做些什么事情，來(lái)增加外包關(guān)系成功的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)投資回報(bào)。這大致可以歸結(jié)為以下三件事：
明確目標(biāo)、成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)和公司未來(lái)可能的發(fā)展
客戶方要注重目標(biāo)的明確，加強(qiáng)同承包商的交流，確保合同意圖的實(shí)現(xiàn)。要清楚判斷項(xiàng)目是否成功的標(biāo)準(zhǔn)。從一開始就要集中精力同承包商建立開誠(chéng)布公的關(guān)系，為未來(lái)合作關(guān)系的進(jìn)一步發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。要考慮到公司在可以預(yù)見的未來(lái)的可能的發(fā)展?fàn)顩r，并在同承包商的合作協(xié)議中體現(xiàn)出來(lái)。
制定恰當(dāng)?shù)暮贤cSLA
在合同當(dāng)中要明確合作雙方各自的角色和職責(zé)，明確判斷項(xiàng)目是否成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)。同樣需要明確的是合同的獎(jiǎng)懲條款和終止條款。讓合同具有一定的彈性和可測(cè)性，根據(jù)對(duì)公司未來(lái)發(fā)展?fàn)顩r的預(yù)測(cè)將條款限定在一個(gè)合理的能力范圍之內(nèi)。要保證合同當(dāng)中包含一個(gè)明確規(guī)定的變化條款，以在必要的時(shí)候利用該條款來(lái)滿足公司新的業(yè)務(wù)需求。
向好的管理投資
建立并維持一個(gè)良好的垂直協(xié)調(diào)管理系統(tǒng)。這將使客戶不僅成為合作的一方，還能夠把握合作關(guān)系中的各個(gè)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)層次。要建立嚴(yán)格的管理結(jié)構(gòu)并切實(shí)使其發(fā)揮作用。
總結(jié)
只要應(yīng)用得當(dāng)，外包項(xiàng)目可以給客戶帶來(lái)另人難以置信的好處，不僅可以通過較低的成本投入換來(lái)較高的投資回報(bào)，還能夠使IT投資具有最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是，從另一方面來(lái)看，如果雙方不能夠在項(xiàng)目預(yù)期等方面進(jìn)行好協(xié)調(diào)，項(xiàng)目進(jìn)行過程中缺乏良好的管理，那么客戶能夠從項(xiàng)目當(dāng)中得到的收益就會(huì)減少甚至消失。如果大家都能夠遵循我們上面所提供的建議，那么外包關(guān)系就能夠經(jīng)受住時(shí)間的考驗(yàn)，達(dá)到合作雙方都滿意的結(jié)果。
作者： TechRepublic.com
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