CIO們對(duì)這樣的情景應(yīng)該并不陌生。新的項(xiàng)目計(jì)劃擺在眼前，在打開它看之前，腦海里閃現(xiàn)的都是其他項(xiàng)目曾經(jīng)出現(xiàn)過的一些問題——工期的延長(zhǎng)，膨脹的預(yù)算，以及在最后的時(shí)刻仍然要花大價(jià)錢去雇傭承包人。滿心里想的都是擺在眼前的這個(gè)計(jì)劃將會(huì)出現(xiàn)什么問題。
其實(shí)，CIO們大可不必如此。所有的項(xiàng)目當(dāng)中都會(huì)包含風(fēng)險(xiǎn)因素，但是對(duì)于項(xiàng)目的組織者來(lái)說，不同的項(xiàng)目之間存在著一些共性，很多工作都是相似的。所以，不必在開始進(jìn)行每一個(gè)新項(xiàng)目之前都一切從零開始。
想要確保項(xiàng)目評(píng)估的精確，可以遵循一些基本的方法：
1、 明確項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)
2、 確保計(jì)劃過程有正確完全的評(píng)估
3、 從其他項(xiàng)目中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)
4、 小組計(jì)劃不用附和管理層的猜測(cè)
明確項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)
任何項(xiàng)目的進(jìn)行都要有正確的商業(yè)理由，所以項(xiàng)目經(jīng)理要向小組成員闡明項(xiàng)目的優(yōu)先權(quán)。要讓小組成員了解工作內(nèi)容、工期和預(yù)算。進(jìn)行新項(xiàng)目就是要使大家在你的統(tǒng)籌下工作。項(xiàng)目經(jīng)理和小組成員將代表你做出決定。
想要讓小組成員做出最接近你的預(yù)期方式的決定，就必須要向他們明確項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)。因?yàn)椴豢赡芩械墓ぷ鞫颊加型瑯拥谋戎?，各?xiàng)工作的重要性是有所不同的。
只有讓大家了解了哪些工作是最重要的，哪些工作的重要性次之，才能對(duì)項(xiàng)目做出正確的評(píng)估，以正確的方式完成工作任務(wù)。
確保計(jì)劃過程有正確完全的評(píng)估
在項(xiàng)目的計(jì)劃過程中，會(huì)有很多不同方面的專家一起合作，制定出有關(guān)細(xì)節(jié)。這其中應(yīng)該有一位專家是來(lái)自能夠從項(xiàng)目中受益的業(yè)務(wù)部門。項(xiàng)目工作內(nèi)容的確定絕對(duì)是十分關(guān)鍵的。所有的股東，包括CIO在內(nèi)，都需要確切的了解項(xiàng)目能夠帶來(lái)什么樣的收益。
Work Breakdown Structure (WBS)是最重要的項(xiàng)目計(jì)劃工具，能夠幫助確定項(xiàng)目的工作內(nèi)容。
應(yīng)用WBS，可以把大的要素分解成若干小的要素，直到能夠精確的評(píng)估出合理的工期和成本。項(xiàng)目小組可以應(yīng)用WBS列出活動(dòng)清單，按照上面的項(xiàng)目分別進(jìn)行評(píng)估。
樂觀評(píng)估為了取得最好的效果，對(duì)每一項(xiàng)活動(dòng)的評(píng)估都應(yīng)該包括三個(gè)方面：最好的結(jié)果（樂觀評(píng)估）、最差的結(jié)果（悲觀評(píng)估）以及最為可能的結(jié)果（現(xiàn)實(shí)評(píng)估）。如果不能保證每一項(xiàng)活動(dòng)的評(píng)估都能滿足這三個(gè)方面，至少要保證那些對(duì)于整個(gè)小組來(lái)說特別的、有風(fēng)險(xiǎn)的或是相對(duì)新的活動(dòng)的評(píng)估能夠達(dá)到這三個(gè)方面的要求。一般來(lái)說，在項(xiàng)目時(shí)間表的起草過程中，大多數(shù)活動(dòng)所應(yīng)用的都是最為可能的現(xiàn)實(shí)評(píng)估?；蛘撸瑢?duì)于某些活動(dòng)，項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)考慮綜合應(yīng)用三種評(píng)估方法。
上面的這三種評(píng)估能夠向項(xiàng)目經(jīng)理提供關(guān)于項(xiàng)目時(shí)間的最為簡(jiǎn)單的分析。通過對(duì)關(guān)鍵時(shí)間做出調(diào)整，項(xiàng)目經(jīng)理可以模擬不同情況可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目時(shí)間表產(chǎn)生的影響。例如，項(xiàng)目經(jīng)理可以模擬當(dāng)某一項(xiàng)活動(dòng)的結(jié)果同最差的結(jié)果相吻合時(shí)會(huì)對(duì)項(xiàng)目時(shí)間表產(chǎn)生的影響，也可以模擬當(dāng)某一項(xiàng)活動(dòng)的結(jié)果同最為可能的結(jié)果相吻合時(shí)的情況。
從其他項(xiàng)目中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)
從其他項(xiàng)目中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是每個(gè)人都知道的常識(shí)，但并不是自動(dòng)就能夠完成的。CIO們需要了解核心小組是否對(duì)企業(yè)進(jìn)行過的其他項(xiàng)目成功或失敗的原因進(jìn)行了分析，是否從中吸取了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。還要了解核心小組是否參考了貿(mào)易雜志和業(yè)內(nèi)的其他信息來(lái)源以了解相似的項(xiàng)目信息。
例如，如果擺在你面前的這個(gè)項(xiàng)目要求在十五個(gè)工作日之內(nèi)完成對(duì)業(yè)務(wù)需求的文檔整理和接受，而先前完成的三個(gè)項(xiàng)目完成這兩項(xiàng)工作要求分別花費(fèi)了二十個(gè)工作日的時(shí)間，項(xiàng)目經(jīng)理就要能夠解釋為什么項(xiàng)目小組認(rèn)為新項(xiàng)目的工作任務(wù)能夠在十五日之內(nèi)完成？有一些問題需要尋找答案：
他們是否重新利用了以前的一些工作成果？
是否有技術(shù)水平更高的人在進(jìn)行這項(xiàng)工作？
業(yè)務(wù)部門是否已經(jīng)起草好了一份需求樣本？
作為CIO，你要能夠了解計(jì)劃的內(nèi)容，并對(duì)關(guān)鍵的部分進(jìn)行進(jìn)一步的推敲和完善，以防出現(xiàn)錯(cuò)誤或是工期上的延遲。那么，為了取保從其他項(xiàng)目中吸取的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)能夠被收集到一起，CIO們需要做些什么呢？
在每個(gè)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)都花費(fèi)一定的時(shí)間去分析、收集和整理從項(xiàng)目中吸取到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。盡管多少年來(lái)我一直在強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，我大多數(shù)學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理的學(xué)生還是說：“為了縮短項(xiàng)目工期，先要砍掉的就是這項(xiàng)工作”
運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化的方法。項(xiàng)目小組要能夠參考一些標(biāo)準(zhǔn)化的術(shù)語(yǔ)，這樣才能夠把正在進(jìn)行的項(xiàng)目同以往進(jìn)行過的項(xiàng)目進(jìn)行比較。
為了對(duì)項(xiàng)目成本有一個(gè)現(xiàn)實(shí)的了解，可以在項(xiàng)目進(jìn)行的不同階段應(yīng)用成本及工作追蹤系統(tǒng)來(lái)捕捉實(shí)際和計(jì)劃的成本和工期。
投資建立檔案系統(tǒng)，將上面所有的信息都?xì)w入其中。
小組計(jì)劃不用附和管理層的猜測(cè)
小組計(jì)劃一味附和管理層的猜測(cè)是導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的第一大原因。然而，幾乎每次見到新的IT項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)，我都會(huì)聽到他們說：“我剛剛被任命為項(xiàng)目X的項(xiàng)目經(jīng)理。我們要安裝新的應(yīng)用程序Y。管理層給我們的工作時(shí)間是十周，資金是十七萬(wàn)五千美元。但是，按照我們的評(píng)估，即使是在最好的情況下，我們完成這個(gè)項(xiàng)目也需要十七到二十周的時(shí)間，而資金投入要在三十二萬(wàn)五千美元左右。但是，我們是受命于人，所以，我們的目標(biāo)要符合管理層的目標(biāo)要求。”
如果上面的這個(gè)項(xiàng)目真的按照管理層的意思來(lái)進(jìn)行的話，失敗是在所難免的。管理層沒有考慮到項(xiàng)目小組對(duì)于項(xiàng)目細(xì)節(jié)的評(píng)估，項(xiàng)目經(jīng)理的工作主動(dòng)權(quán)因此而喪失了很多，就更不用說項(xiàng)目小組的成員了。在這種情況下，如果能夠最后完成的話，項(xiàng)目實(shí)際花費(fèi)的工期甚至要比項(xiàng)目小組的預(yù)計(jì)還要長(zhǎng)。
如果管理層對(duì)于項(xiàng)目的工期或是預(yù)算限制有什么硬性的要求，必須要同項(xiàng)目小組進(jìn)行交流。如果項(xiàng)目小組對(duì)項(xiàng)目工期和預(yù)算的評(píng)估同管理層的期望不符，雙方需要進(jìn)行進(jìn)一步的磋商。也許項(xiàng)目本身并沒有價(jià)值，也許在強(qiáng)加了硬性要求之后項(xiàng)目就變得不切實(shí)際了。
總結(jié)
總之，CIO將項(xiàng)目的管理責(zé)任委托給了項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理要通過好得項(xiàng)目管理技巧的應(yīng)用，憑借自己良好的判斷和分析能力來(lái)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估。
要從其他項(xiàng)目的成功或失敗中吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，并把這些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)應(yīng)用到下面的項(xiàng)目當(dāng)中。這是CIO和項(xiàng)目經(jīng)理義不容辭的責(zé)任。如果能夠做到上面說的這些，不僅項(xiàng)目評(píng)估將變得更加精確，整個(gè)項(xiàng)目的計(jì)劃過程也將得到改進(jìn)和提高。
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