在技術(shù)部門當(dāng)中，項(xiàng)目預(yù)算不準(zhǔn)確的情況是經(jīng)常出現(xiàn)的。Booz Allen Hamilton的副總裁兼CIO George Tillmann回憶說，他以前就曾經(jīng)遇到過一家客戶，這家客戶對(duì)自己每一個(gè)IT項(xiàng)目的預(yù)算都比實(shí)際情況要少30%，這樣一來，實(shí)際支出要超出預(yù)算就不足為奇了。
對(duì)于這種普遍存在的項(xiàng)目預(yù)算不準(zhǔn)確的情況，George Tillmann解釋說：“這些客戶從來就不相信自己可以準(zhǔn)確的對(duì)項(xiàng)目工期和預(yù)算做出判斷。管理工作本身顯然不需要項(xiàng)目負(fù)責(zé)人做到準(zhǔn)確無誤，因?yàn)檫@項(xiàng)工作不需要糾正或調(diào)整。”但是，在今天的經(jīng)濟(jì)和商業(yè)大環(huán)境下，這樣做法已經(jīng)行不通了。CIO們所面臨的工作任務(wù)不僅僅是要通過項(xiàng)目來為公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)政上的收益，還要確保項(xiàng)目預(yù)算的準(zhǔn)確。
項(xiàng)目管理專家們認(rèn)為，對(duì)于CIO們來說，最好的戰(zhàn)略就是提出正確的問題，并且按照預(yù)期對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理。這是相當(dāng)簡(jiǎn)單的。應(yīng)該提出的問題包括：
準(zhǔn)備進(jìn)行預(yù)算的人員以往記錄如何？
項(xiàng)目可能出現(xiàn)哪些情況？
預(yù)算同項(xiàng)目需求之間的關(guān)系如何？
項(xiàng)目周期成本是多少？
信任人還是預(yù)算？
很多IT管理人員進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)算都是建立在對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的信任基礎(chǔ)之上。這看上去似乎是一個(gè)很好的方法，但是項(xiàng)目管理專家們認(rèn)為，這種方法在實(shí)踐中并不是十分可行的。
Project Management Institute的IT主管Ed Setar說：“不幸的是，這種做法的問題在于，得到信任的不是預(yù)算而是人?！?br>
當(dāng)然，這并不意味著項(xiàng)目預(yù)算負(fù)責(zé)人的工作經(jīng)驗(yàn)或是個(gè)人性格不重要。對(duì)這些事項(xiàng)有所了解還是十分必要的。
Tillmann建議CIO們事先了解項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目管理和預(yù)算方面的經(jīng)驗(yàn)，在此基礎(chǔ)上確定他們對(duì)以往項(xiàng)目的實(shí)際預(yù)算是否可靠。如果想要得到信任，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人就必須證明自己在項(xiàng)目預(yù)算方面的準(zhǔn)確性。
Tillmann說：“進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)算是一件很困難的事情，在剛開始的時(shí)候尤其如此。如果想要狀況有所改善，就必須借助于反饋機(jī)制?！边@包括及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行總結(jié)，以避免在下一次項(xiàng)目預(yù)算中犯同樣的錯(cuò)誤。如果項(xiàng)目負(fù)責(zé)人無法做到這一點(diǎn)，每一次項(xiàng)目預(yù)算對(duì)于他來說就都會(huì)像是第一次一樣——不管他做項(xiàng)目經(jīng)理的時(shí)間有多長(zhǎng)，是兩年還是二十年。
如果項(xiàng)目負(fù)責(zé)人能夠有效的運(yùn)用反饋機(jī)制，并且他的項(xiàng)目計(jì)劃能力隨著工作經(jīng)驗(yàn)的積累而得到了改善和提高，那么他的預(yù)算準(zhǔn)確性就更值得信任了。
考慮項(xiàng)目中可能出現(xiàn)的情況
對(duì)于CIO們來說，要注意到的另外一個(gè)問題就是項(xiàng)目經(jīng)理是否在預(yù)算中考慮到了項(xiàng)目中可能出現(xiàn)的情況。一條有益的經(jīng)驗(yàn)就是在整個(gè)項(xiàng)目預(yù)算中留出10%至15%來應(yīng)付項(xiàng)目進(jìn)行過程中可能出現(xiàn)的意外情況。但是，如果項(xiàng)目小組在沒有通知項(xiàng)目經(jīng)理的情況下就給項(xiàng)目中每一項(xiàng)工作都增加了10%的預(yù)算，而項(xiàng)目經(jīng)理又在項(xiàng)目小組的預(yù)算基礎(chǔ)之上增加了10%，項(xiàng)目的預(yù)算成本和工期就會(huì)與實(shí)際情況相差甚遠(yuǎn)了。
最好的辦法就是在整個(gè)預(yù)算過程完成之后再添加用于應(yīng)付意外情況的那部分預(yù)算，并且這項(xiàng)工作應(yīng)該由CIO來負(fù)責(zé)完成。
項(xiàng)目需求是預(yù)算的推動(dòng)力
項(xiàng)目預(yù)算同項(xiàng)目需求直接相關(guān)。項(xiàng)目范圍的存在為項(xiàng)目預(yù)算提供了充足的細(xì)節(jié)信息。
TechRepublic 會(huì)員，管理顧問 Haris Rashid說：“如果項(xiàng)目經(jīng)理能夠謹(jǐn)慎的界定項(xiàng)目范圍，并將其應(yīng)用到工作細(xì)目分類結(jié)構(gòu)中去，項(xiàng)目預(yù)算的準(zhǔn)確性就能夠得到提高?！?br>
但是，在實(shí)踐當(dāng)中，項(xiàng)目范圍中的一些事項(xiàng)，諸如讓用戶介入到項(xiàng)目開發(fā)過程中需要花費(fèi)的時(shí)間和努力等，常常被過高或過低的估計(jì)了。
對(duì)此，Setar解釋說：“ IT部門會(huì)在預(yù)算中考慮功能需求所需要花費(fèi)的時(shí)間，如規(guī)格和程序設(shè)計(jì)等，但是不會(huì)考慮到涉及用戶的細(xì)節(jié)問題或是同用戶投入時(shí)間相關(guān)的投資成本。也就是說，用戶方面的因素通常不在IT部門的預(yù)算范圍之內(nèi)?！?br>
IT部門在考慮預(yù)算時(shí)通常也會(huì)忽略測(cè)試和產(chǎn)品配置所需要的成本和人力資源，因?yàn)樗鼈儾⒉徽J(rèn)為這些問題具有很大的風(fēng)險(xiǎn)。但是，測(cè)試不足可能會(huì)導(dǎo)致低水平產(chǎn)品的過度配置。這無可避免的會(huì)引起用戶的抱怨，公司自然也會(huì)由此而蒙受經(jīng)濟(jì)上的損失。如果忽視了產(chǎn)品的測(cè)試環(huán)節(jié)，CIO們就無法逃脫向董事會(huì)說明項(xiàng)目工期要被推遲的原因時(shí)由于要進(jìn)行更為徹底的測(cè)試的命運(yùn)。
項(xiàng)目的周期成本
如果項(xiàng)目經(jīng)理和CIO沒有考慮到項(xiàng)目的長(zhǎng)期影響力，項(xiàng)目成本預(yù)算也會(huì)出現(xiàn)不準(zhǔn)確的情況。
Tillmann說：“大家總是把過多的精力放在了眼前的、一時(shí)的成本上，而對(duì)于項(xiàng)目的持續(xù)成本估計(jì)不足。而這些持續(xù)成本又恰恰是不能忽視的?！?br>
產(chǎn)品的周期成本可以來自很多不同的方面，其中包括：
項(xiàng)目對(duì)服務(wù)臺(tái)和系統(tǒng)管理工作人員的影響
軟件許可范圍的擴(kuò)大引起的經(jīng)營(yíng)枯竭
未來添加硬件和管理工具所需要的資本支出
作為CIO，你必須要了解有哪些事情可能會(huì)引起項(xiàng)目成本的增加——無論是可能的人員增加還是網(wǎng)絡(luò)交通問題，甚至是政府規(guī)章也不能忽視。
最容易被忽視的項(xiàng)目周期成本就是項(xiàng)目自身的貶值問題。一個(gè)新項(xiàng)目眼前用于軟件許可、新服務(wù)器、磁盤驅(qū)動(dòng)器和磁帶驅(qū)動(dòng)設(shè)備的成本可能是一百萬(wàn)美元。但是，同樣的項(xiàng)目在未來的十年內(nèi)每年會(huì)產(chǎn)生十萬(wàn)美元的貶值，這對(duì)于公司的經(jīng)營(yíng)來說無疑是一個(gè)問題，也是CFO們所不愿看到的。
制定預(yù)期目標(biāo)
最后要說的一點(diǎn)是，項(xiàng)目預(yù)算預(yù)期目標(biāo)的制定是CIO和公司其他管理人員的責(zé)任。這也是為什么CIO要向項(xiàng)目經(jīng)理說明他們制定的最初預(yù)算會(huì)被修正的原因。
至少，項(xiàng)目經(jīng)理向CIO提交的項(xiàng)目預(yù)算要在分析和設(shè)計(jì)階段完成之后進(jìn)行重新的修正。因?yàn)?，大家都不愿意看到這樣的事情發(fā)生：預(yù)算成本只有一百二十萬(wàn)美元，而實(shí)際成本卻達(dá)到了兩百萬(wàn)美元。
作者： ZDNet China
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