現(xiàn)在有很多的公司部門負責人在抱怨各種各樣的IT問題，認為很多技術起不到作用，各種各樣的系統(tǒng)都需要改進，但是，在這些抱怨者中卻幾乎沒有人能夠提出改進的建議。公司的行政管理層所看到的只是IT出現(xiàn)的種種問題。他們可能會提供一小筆預算，要求IT部門去解決問題，找到理想的系統(tǒng)和軟件。或者，他們可能會決定花大價錢來請咨詢顧問，讓他們幫助解決問題。不管是哪種情況，項目都很少能夠取得進展，新系統(tǒng)往往會和老系統(tǒng)一樣充滿問題。

其實，CIO們可以避免上述情況的出現(xiàn)。他們只需要確定需要改進的地方、確定能夠帶來改進的最佳工具，確定如何有效的控制改進所不可避免的風險就可以了。

在這篇文章里，我將向大家介紹我所在的公司（一家大型工業(yè)服務和供應公司）尋找新的商業(yè)軟件的經(jīng)歷。我所在的公司想要尋找一種新的商業(yè)軟件來替代原來的Platinum軟件，在終端進行普通的計算和報告工作。在應用舊的軟件時，由于數(shù)據(jù)最終要被輸入到數(shù)據(jù)程序中，所有的交易都要通過人工來完成，不僅要花費大量的時間，還經(jīng)常要耗費多余的人力。舊的系統(tǒng)已經(jīng)使用了五年的時間了。

公司希望新的軟件能夠具有前端自動化功能、更為有效的管理報告功能，系統(tǒng)穩(wěn)定性能夠得到提高，能夠即時完成交易和處理。為了滿足公司的要求，我們開始對市場上的各種產(chǎn)品進行調(diào)查，以尋找最佳的工具。

第一步是建立一支由中層管理人員、CEO和/或一名經(jīng)驗豐富的商業(yè)管理顧問（注意不是IT顧問）組成的強有力的多面小組。

我認為如果能讓CEO加入到這個小組當中是最好的，因為他所處的地位需要他比任何人都更好的了解公司的業(yè)務。但是，由于我所在公司的CEO實在無法抽出時間，我們就雇傭了一名商業(yè)管理顧問來代替他的位置。這名顧問是CEO負責挑選的。最低限度的要求是要有碩士學位，在業(yè)內(nèi)有15年的工作經(jīng)驗，并且至少已經(jīng)從事了10年的咨詢顧問工作。

核心小組由咨詢顧問、一名會計、原料主管、HR經(jīng)理、我和IT經(jīng)理組成。核心小組成員同CEO以及董事會的一些成員一起召開了最初的會議。在會議上，咨詢顧問提出了他的建議方案。

咨詢顧問向大家介紹了他所計劃的項目每一個階段的時間框架：調(diào)查階段、建議制定階段、選擇銷售商并制定計劃、執(zhí)行與培訓階段以及磨合與定制階段。

在會議上，大家只是討論了大致的想法，把重點放在了對一份建議預算和投資回報的看法上。咨詢顧問和CEO在會議的轉(zhuǎn)天對預算進行了審查，然后就開始尋求董事會成員的批準了。

在接下來的董事會會議之后，我們得到了消息，董事會已經(jīng)最終批準了項目及其預算。我們同咨詢顧問進行了聯(lián)系，項目就這樣開始了。

第一次核心小組會議
在第一次核心小組會議上，我們確定了項目標準并且商討了執(zhí)行計劃。每個小組成員都各司其職：

我負責提供技術性建議并確定會議時間。會計暫時沒有明確的職責分工，但將要負責帳目表以及辦公程序表的制作。原料主管負責了解現(xiàn)有的業(yè)務程序并記錄任何新的業(yè)務程序需求。HR經(jīng)理同樣也暫時沒有任務，她可以利用這段時間正確深入的了解項目，并開始起草培訓計劃。在新項目的執(zhí)行過程中，人員培訓不足是項目失敗的最主要原因之一。咨詢顧問則向大家提供幫助和咨詢。

項目的第一階段包括從各個職能業(yè)務部門搜集數(shù)據(jù)。原料主管、咨詢顧問和我承擔了這個任務。

咨詢顧問設計了一份調(diào)查問卷，以對系統(tǒng)分析的一些基本方法進行評論和解釋。我們打算把問卷分發(fā)到每一個部門經(jīng)理的手中，并且召集核心人員和他們的負責人開會。在這些會議上，我們收集到了很多有用的數(shù)據(jù)。

問卷上的主要問題有：


你在公司擔任什么工作？你擔任的工作的目的是什么？哪些問題會影響你的工作效率？為了正確的完成工作，你需要得到哪些信息？你以什么方式獲得這些信息？這些信息是否按時發(fā)送？你如何處理獲得的信息？獲得這些信息是否是你實現(xiàn)工作目標的一個組成部分？你制作什么樣的報告，提供給哪些人？你覺得你提供的報告能夠讓看到的人覺得滿意嗎？他們是否經(jīng)常向你詢問額外信息？你使用什么硬件/軟件？你是否對硬件/軟件改進你工作效率的方式感到滿意？

信息收集過程
原料主管把問卷調(diào)查表和臨時項目時間表分發(fā)到了各個部門的經(jīng)理手中，并召集他們最終確定了見面時間，填寫了調(diào)查表。大約一百名員工當中有四十人在這一過程中接受了訪問。

每一次見面開始時，咨詢顧問都要看員工遞交的調(diào)查問卷。然后，他會以不同的方式來提出問題，這樣所有的方面就都照顧到了。

我們的咨詢顧問所展示的是一種獨到的方法。他會問：你使用什么報告？這些報告的使用者都是誰？然后他會畫出一個圖表（如圖A所示），然后讓員工在上面寫上經(jīng)常向他們詢問信息的部門/商業(yè)實體的名稱。同樣，員工還要在決策類型的表格中注明他們?yōu)榱双@得信息而經(jīng)常走訪的部門的名稱。

接下來，員工們要在每一個部門的格子內(nèi)注明他們需要從這一部門得到的信息。咨詢顧問會問他們能夠按時收到這些信息，會不會有信息遲到、遲到很長時間甚至根本就得不到信息的情況出現(xiàn)。員工們還可以告訴咨詢顧問他們想要從各個部門得到而又得不到的信息是什么，表達自己的愿望。

通過同樣的方式，咨詢顧問還可以從員工那里了解他們向其他部門提供的信息。

整個過程比預計時間提前兩周完成。說實話，我們自己都沒有想到這一過程能夠完成的這么快。

第一塊里程碑
在收集到了全部信息之后，原料主管在配套掛圖上寫下了所有的需求。

星期六，項目的全體人員在一起召開了一天的會議。除了星期日之外，這是我們唯一能把工作繁忙的商業(yè)實體負責人和銷售人員召集到一起的時間了。

我們把配套掛圖釘在了墻上，各個小組用代碼填寫了原因和結果。

用蘭色顯示的是每一欄里的典型答案。各個小組依次填寫，一個小組寫原因，一個小組寫結果。

會議結束之后，每個人都感到了成就感。員工們可以有機會來指出他們使用了多年的系統(tǒng)所存在的問題了。通過這種方式，他們指出了問題所在。由于他們了解新項目的應用能夠帶來的好處，所以就能夠更好的接受和適應這種變化。很多公司都經(jīng)常犯同一個錯誤，那就是在變化的準備階段沒有讓用戶直接參與。

作者： TechRepublic.com

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