項(xiàng)目經(jīng)理在一個(gè)項(xiàng)目中的地位舉足輕重，肩負(fù)著規(guī)劃、組織、執(zhí)行、監(jiān)控和激勵(lì)等各項(xiàng)重要職責(zé)，某些情況下對(duì)項(xiàng)目的成敗甚至有著決定性作用。項(xiàng)目經(jīng)理不但是項(xiàng)目中各個(gè)方面信息的匯集點(diǎn)，同時(shí)也是壓力的匯集點(diǎn)。歸納起來，要眼觀6路：

向后看：回顧過去工作，確定項(xiàng)目當(dāng)前的進(jìn)度、成本、質(zhì)量、人員和風(fēng)險(xiǎn)等情況；總結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn)，吸取失敗的教訓(xùn)，不斷改進(jìn)工作方法。
向前看：根據(jù)回顧過去所得到的狀態(tài)和經(jīng)驗(yàn)規(guī)劃未來該如何做，這包括修正目標(biāo)和工作計(jì)劃，調(diào)整資源部署等具體工作。
向上看：要向公司上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)開發(fā)項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理要在充分理解領(lǐng)導(dǎo)意圖的情況下，獨(dú)立做出許多決策。
向下看：要向項(xiàng)目組負(fù)責(zé)。因項(xiàng)目組相對(duì)獨(dú)立，項(xiàng)目經(jīng)理要承擔(dān)相當(dāng)多的角色，領(lǐng)導(dǎo)、管理、行政等等。特別是在員工對(duì)公司的政策不理解時(shí)，還要承擔(dān)員工和上級(jí)之間的緩沖。
向內(nèi)看：對(duì)公司負(fù)責(zé)。公司都要求項(xiàng)目經(jīng)理節(jié)約成本、增加利潤，少用人力資源；同時(shí)還要項(xiàng)目經(jīng)理盡量提高客戶滿意度。
向外看：對(duì)客戶負(fù)責(zé)?？蛻粢箜?xiàng)目經(jīng)理投入更多人力，更多“高手”，做更多的工作才滿意。這其實(shí)與公司的要求矛盾，這就需要項(xiàng)目經(jīng)理充當(dāng)公司和客戶之間的緩沖。

因項(xiàng)目經(jīng)理處在這6個(gè)方面的匯集點(diǎn)上，夾在種種矛盾中間，要想求得平衡非常困難。因此項(xiàng)目經(jīng)理“非常難當(dāng)”。大家很容易就想到一個(gè)問題，那么什么樣的人才能當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理呢？這個(gè)問題筆者也與很多人交流過，每次歸集不同方面的意見后都發(fā)現(xiàn)提出的要求涵蓋了人品、性格、技術(shù)、管理、氣質(zhì)甚至形象等各個(gè)方面，但最后大家自己都會(huì)笑：“這樣的人到哪里找去？”—確實(shí)，大家試圖描述的分明是一個(gè)超人。要知道，“如果一個(gè)組織需要天才或者超人才能管理的話，那么它就不可能生存下去。一個(gè)組織必須是這樣一種形式：在一個(gè)由普通人組成的領(lǐng)導(dǎo)集體下能夠正常的運(yùn)行。”（彼得·杜拉克）。

從筆者個(gè)人觀點(diǎn)看，項(xiàng)目經(jīng)理最需要的是“把一個(gè)團(tuán)隊(duì)建成超人”的能力。在這個(gè)前提下，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具有以下能力：


領(lǐng)導(dǎo)能力。通過描述目標(biāo)和遠(yuǎn)景鼓舞團(tuán)隊(duì)，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)完成工作目標(biāo)。影響他人的思想和行為，培養(yǎng)和發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員。
人際交往能力。與團(tuán)隊(duì)、客戶和領(lǐng)導(dǎo)保持良好溝通，建立信任的關(guān)系。
處理壓力能力。面對(duì)意外事件和工作壓力可以鎮(zhèn)定自若，冷靜思考，最好還能保持一些幽默感。
解決問題能力。善于弄清問題的實(shí)質(zhì)，通過分析和估計(jì)提出解決方案。此外，發(fā)現(xiàn)潛在問題的能力也非常重要。
時(shí)間管理能力。不僅能規(guī)劃好整個(gè)項(xiàng)目的工作計(jì)劃，還要管理好個(gè)人的時(shí)間，甚至培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的時(shí)間管理能力。
除了有這些能力外，項(xiàng)目經(jīng)理還需要有一定的工作方法管理好團(tuán)隊(duì)。根據(jù)不同的適用場(chǎng)合，項(xiàng)目經(jīng)理可以從以下幾個(gè)角度考慮采用什么樣的工作方法：


激發(fā)。讓團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生主觀的能動(dòng)性，使成員主動(dòng)地想要去“拼搏”。例如讓項(xiàng)目組對(duì)工作目標(biāo)產(chǎn)生自豪感；讓成員感到自己重要。
影響。在隊(duì)員主觀能動(dòng)性不足的情況下，項(xiàng)目經(jīng)理通過施加影響使的成員愿意去工作。例如，項(xiàng)目經(jīng)理如果有讓成員佩服的工作能力，就會(huì)獲得一種權(quán)威；另外，還可以通過以身作則、身先士卒感染員工，始終與員工并肩工作、一起加班。
權(quán)力。如果對(duì)團(tuán)隊(duì)成員施加影響也不能奏效，那么則只能行使職權(quán)：批評(píng)指正，強(qiáng)制執(zhí)行或采取懲罰措施以達(dá)到目的。提醒大家在使用權(quán)力前一定要有鋪墊，如提醒和警告，不到萬不得以不要直接使用。
行動(dòng)。如果使用權(quán)力也不能奏效，情況又非常緊急，項(xiàng)目經(jīng)理只能使用替代人員，甚至自己動(dòng)手。因此，項(xiàng)目經(jīng)理最好有相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)（可以應(yīng)急），同時(shí)關(guān)鍵崗位要保留一定的人員備份。
對(duì)于一些剛剛從技術(shù)走上管理崗位的項(xiàng)目經(jīng)理來說，要特別注意不要犯以下錯(cuò)誤：


事必躬親。認(rèn)為自己會(huì)做得更快更好，而不信任其他人的能力。這樣做的后果是員工永遠(yuǎn)得不到提高，而自己也永遠(yuǎn)無法“解脫”；而且個(gè)人精力有限，勢(shì)必偏離自己的工作重點(diǎn)－管理。
放任自流。一些項(xiàng)目經(jīng)理可能會(huì)從“事必躬親”走向另一個(gè)極端：充分授權(quán)，什么都不管。這樣的后果是最后才發(fā)現(xiàn)一切都不可收拾。
“平易近人”。有的項(xiàng)目經(jīng)理往往試圖通過表明對(duì)上級(jí)的不滿拉近與員工距離：“這可真是個(gè)餿主意！可上頭堅(jiān)持要這樣，我也沒辦法...”。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該承擔(dān)高層項(xiàng)目組之間的緩沖，而不是矛盾的激化者。想掩蓋你是管理者的事實(shí)恰恰會(huì)喪失員工的信任。
“好好先生”。不敢批評(píng)和處理不符合標(biāo)準(zhǔn)的工作。這樣的后果是員工認(rèn)為你本人就不是一個(gè)認(rèn)真的人，而且員工永遠(yuǎn)也不知道你真正的要求到底是什么，松散習(xí)氣會(huì)蔓延并長期存在。因此，一旦有問題一定要明確指出并重申標(biāo)準(zhǔn)，讓員工知道錯(cuò)誤的后果，并承諾不再發(fā)生。
“好惡分明”。項(xiàng)目經(jīng)理有意無意中就會(huì)將一個(gè)員工與另一位員工進(jìn)行對(duì)比。這樣做的后果是團(tuán)隊(duì)很快會(huì)根據(jù)你的喜好分成兩個(gè)部分，并形成對(duì)立。因此項(xiàng)目經(jīng)理要一視同仁，對(duì)事不對(duì)人，以團(tuán)隊(duì)的和諧穩(wěn)定為處理問題的根本出發(fā)點(diǎn)。
總而言之，項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任重大，想要平衡方方面面的要求確實(shí)很困難。這里介紹的僅僅是一些基本的原則，至于具體問題如何處理，還要項(xiàng)目經(jīng)理在實(shí)踐中具體把握才能不斷地總結(jié)和提高。

轉(zhuǎn)載自《計(jì)算機(jī)產(chǎn)品與流通》

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