由于目標、資源、環(huán)境、行業(yè)的差異，各個組織可能會選擇不同的組織結(jié)構(gòu)。因此這部分討論的側(cè)重點不是如何設(shè)計項目的具體結(jié)構(gòu)，而是討論 “項目”組織結(jié)構(gòu)相關(guān)的兩個問題：一是從整體上看一個項目的內(nèi)/外部有哪些主要的角色，各個角色的職責(zé)和關(guān)心的內(nèi)容是什么；二是在三種典型的公司組織類型中如何組織項目組，以及三種組成項目方式的主要特點。

對一個的項目來說，一般可能有以下六種重要角色：出資人、所有者、項目經(jīng)理、部門經(jīng)理、內(nèi)部資源、外部資源。 出資人不僅是項目所需資金的提供者，還是最高決策者，最常見的例子是企業(yè)內(nèi)部的具有決策權(quán)的高層領(lǐng)導(dǎo)。出資人可以批準啟動一個項目，也可以根據(jù)情況終止一個項目。項目執(zhí)行中出資人會關(guān)注項目是否受控，但最關(guān)心的是最終投資能否取得預(yù)期的收益或效果。

所有者負責(zé)實現(xiàn)出資人的社會或商業(yè)目標，確保兌現(xiàn)出資人的利益。所有者有兩個職責(zé)：第一是直接提出項目的要求，第二是擁有并使用項目成果。項目執(zhí)行中所有者會擔(dān)負一定職責(zé)，密切關(guān)注項目的進展和項目結(jié)果。對于系統(tǒng)集成項目來說，最常見的所有者是使用系統(tǒng)的業(yè)務(wù)部門。

項目經(jīng)理負責(zé)界定項目范圍、制定項目計劃，并直接控制項目過程，確保在規(guī)定的時間、質(zhì)量和成本約束內(nèi)完成預(yù)期目標。項目經(jīng)理是責(zé)任的匯集點，需要對所有者和部門經(jīng)理負責(zé)，同時需要管理項目組中來自公司的內(nèi)部資源和來自客戶的外部資源。

部門經(jīng)理負責(zé)調(diào)度公司內(nèi)部的員工，為項目經(jīng)理提供必要的人力資源，同時監(jiān)控項目的狀態(tài)，幫助解決項目中的問題；同時，部門經(jīng)理應(yīng)該與“所有者”保持必要的溝通，確?？蛻舻臐M意度。

內(nèi)部資源是指來自公司內(nèi)部的專業(yè)人員，擁有完成項目所需的眾多技能。在項目執(zhí)行過程中對項目經(jīng)理負責(zé)，按要求完成任務(wù)；隨項目的進展項目成員還會發(fā)生變化。

外部資源是指來自客戶的專業(yè)人員，他們直接參與項目。一般包括負責(zé)確定需求的業(yè)務(wù)人員，也可能包括一些今后負責(zé)支持維護的技術(shù)人員。一般來說外部資源雖然按計劃和要求完成任務(wù)，但不必對項目經(jīng)理負責(zé)。

例如在一個典型的銀行項目中，出資人可能是行長，而所有者是對經(jīng)營負責(zé)的業(yè)務(wù)部門；項目經(jīng)理由承約的公司委派，并對金融事業(yè)部總經(jīng)理直接負責(zé)；項目的內(nèi)部資源包括公司內(nèi)的研發(fā)人員和行業(yè)專家，外部資源包括客戶方的負責(zé)需求的業(yè)務(wù)人員和后期維護的技術(shù)人員。

在上述6種角色中，項目經(jīng)理與所有者之間最容易產(chǎn)生沖突，這是因為2者的利益導(dǎo)向是不同的。例如，項目經(jīng)理可能傾向于減少工作范圍、需求盡量不要變化；而所有者可能傾向于項目組做盡可能多的工作，需求及時根據(jù)變化進行修改。這種利益趨向的差異有利的一面，那就是制約項目經(jīng)理必須按TQC的要求工作，缺乏這種制約會使項目“做到哪、說到哪”；不利的一面是項目經(jīng)理難免與所有者產(chǎn)生矛盾，如果處理不好矛盾激化則可能直接影響項目的成敗。在這種情況下，部門經(jīng)理可以發(fā)揮巨大作用，緩解二者之間的矛盾，讓事情按有利的方向發(fā)展。項目經(jīng)理也特別要注意，不要把“所有問題都自己扛”，別忘了還可以求助高層的部門經(jīng)理。

公司組織結(jié)構(gòu)與項目組

下面談?wù)勅N典型組織結(jié)構(gòu)的公司內(nèi)如何組成項目組以及優(yōu)劣勢。典型的公司組織結(jié)構(gòu)基本有三種方式：職能型、項目型和矩陣型。

職能型

最高一層是CEO，向下根據(jù)專業(yè)、權(quán)限和管轄范圍分成各職能部門，通過內(nèi)部管理流程確保部門之間相互協(xié)調(diào)完成工作。這種組織結(jié)構(gòu)中也有“項目”，但一個特點是項目的概念相當弱，可能僅僅是將一些持續(xù)運作業(yè)務(wù)的某些方面按項目方式進行管理，例如按“項目”歸集每一筆業(yè)務(wù)從售前到結(jié)束的所有費用，另一個特點“項目”一般按規(guī)定的流程運作，而沒有專職的項目經(jīng)理。

職能型組織按功能組織人員，具有專業(yè)化程度高、專家集中利于個人提高等優(yōu)點。但涉及到對內(nèi)部的項目進行管理時，也有明確的缺點。如，工作面向流程輸入/輸出，缺乏溝通和合作；沒有項目經(jīng)理全局負責(zé)，一旦中間環(huán)節(jié)出了問題沒人關(guān)心；人員強烈忠誠于自己部門，而非客戶或項目；多個項目存在誰前誰后的矛盾。

項目型

為特定項目專門組織項目組，小組內(nèi)都是臨時成員。項目經(jīng)理有相當?shù)臋?quán)力，可以整合內(nèi)部和外部資源，并直接控制所有項目組成員，這種結(jié)構(gòu)經(jīng)常被用于建筑業(yè)。是一種強項目型的組織形式。

項目型優(yōu)點是項目經(jīng)理統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，所有人都為項目經(jīng)理工作；項目組對客戶高度負責(zé)；目標一致，一切圍繞項目進行組織。缺點是資源利用率低；項目之間溝通和協(xié)作程度低；沒有專業(yè)技能和知識交流的場所，不利于個人發(fā)展；人員沒有歸屬感，臨近項目結(jié)束時非常焦慮；一旦啟動一個項目就會打亂現(xiàn)有組織狀況。

矩陣型

項目組成員隸屬于職能部門，但會為特定項目成立項目組，在項目執(zhí)行中小組成員則服從項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。

矩陣型的優(yōu)點非常明顯：職能部門的基礎(chǔ)核心技能可以供所有項目組使用；各職能部門的員工在項目組內(nèi)協(xié)同工作，可增進橫向交流；員工有歸屬感，并有交流和學(xué)習(xí)的機會；各部門對項目進展有清楚的了解；員工的雙向匯報可以避免壓制。但缺點是員工要為兩個上級工作，管理比較困難；溝通環(huán)節(jié)多，平衡項目經(jīng)理和部門經(jīng)理的權(quán)限困難。

綜上所述，在一個項目中包括出資人、所有者、項目經(jīng)理、部門經(jīng)理、內(nèi)部資源、外部資源6種角色，他們各自的利益和職責(zé)不同，項目有相互制約的關(guān)系。盡管不同類型組織結(jié)構(gòu)的公司中都可以組織項目，但有各自的特點，應(yīng)該根據(jù)具體情況進行選擇。

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