很多CIO都曾經(jīng)遇到過(guò)這樣的情況：為了實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)要求，已經(jīng)為各個(gè)IT項(xiàng)目排好了優(yōu)先次序，各個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理也已經(jīng)為自己的項(xiàng)目配備好了開(kāi)發(fā)人員，所有項(xiàng)目都在按照預(yù)定計(jì)劃進(jìn)行。突然出現(xiàn)了意外情況?？赡芄緸榱送?jìng)爭(zhēng)對(duì)手在市場(chǎng)上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，需要推出與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手剛剛推出的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品或服務(wù)，而這個(gè)緊急項(xiàng)目的優(yōu)先權(quán)已經(jīng)超過(guò)了其他的所有項(xiàng)目。接下來(lái)，有很多事情就不可避免了——CIO要重新對(duì)IT人事資源進(jìn)行分配。如果對(duì)于這種情況CIO們能夠有備而來(lái)，他們的日子就會(huì)好過(guò)的多。

Project Management Institute的IT主管Ed Setar和接受我們采訪的一位項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為，盡管年度項(xiàng)目計(jì)劃能夠幫助CIO降低重新分配項(xiàng)目小組成員的幾率，緊急情況還是無(wú)法避免。當(dāng)緊急情況發(fā)生時(shí)，CIO可以有重新分配資源的多種選擇。每一種選擇都有其優(yōu)點(diǎn)和不足。既可以選擇其一，也可以把幾種方式結(jié)合在一起使用：


重新排列項(xiàng)目?jī)?yōu)先次序，縮小工作范圍，調(diào)整項(xiàng)目時(shí)間，進(jìn)行人員再分配。

為了確保新項(xiàng)目的順利進(jìn)行，砍掉某個(gè)其他的項(xiàng)目，進(jìn)行人員再分配。

聘請(qǐng)咨詢顧問(wèn)或外部銷(xiāo)售商。

讓工作人員只做必須要做的事。
當(dāng)然，每一種方式的選擇都包含著風(fēng)險(xiǎn)因素。

第一種選擇：重新確定項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)，進(jìn)行資源再分配
為了確保新項(xiàng)目的順利進(jìn)行，項(xiàng)目經(jīng)理可以重新確定項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)，或者縮小其他項(xiàng)目的范圍，但是，這樣做可能會(huì)讓其他的項(xiàng)目承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

可能出現(xiàn)的問(wèn)題：對(duì)資源的再分配在錯(cuò)誤的時(shí)機(jī)進(jìn)行，破壞了其他的項(xiàng)目。

Catherine Stier是一家運(yùn)動(dòng)健康中心的項(xiàng)目經(jīng)理，她曾經(jīng)負(fù)責(zé)的一個(gè)項(xiàng)目由于有其他項(xiàng)目的出現(xiàn)而失去了原來(lái)的優(yōu)先地位，退居到了次要的位置上，這使她一下子就失去了至關(guān)重要的質(zhì)量保證資源。值得慶幸的是，這種變化是發(fā)生在那個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段。她說(shuō)：“在當(dāng)時(shí)，失去一名工作人員的損失實(shí)在是太大了?！?br>
如果這種變化發(fā)生在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的中間階段，整個(gè)情況可能就會(huì)完全改變。新來(lái)的員工可能要花費(fèi)更多的時(shí)間，做更多的工作才能完成工作任務(wù)。同時(shí)，員工的流失可能會(huì)極大的減慢項(xiàng)目開(kāi)發(fā)速度。

第二種選擇：取消一個(gè)項(xiàng)目，重新分配閑置資源
做出這種選擇，就要砍掉某個(gè)原有的項(xiàng)目，然后進(jìn)行資源再分配。

可能出現(xiàn)的問(wèn)題：把不合適的人選安排在新的項(xiàng)目小組中，交流不善令每個(gè)人都感到不滿。

Setar說(shuō)，有的人可能不會(huì)出現(xiàn)這種情況，但有的人則不然。

出于這個(gè)原因考慮，CIO必須選擇最佳的方式就即將出現(xiàn)的變化同項(xiàng)目小組的成員進(jìn)行交流。最糟糕的一種做法就是直接找到某些員工，告訴他們他們要去進(jìn)行一個(gè)新的項(xiàng)目。

Setar說(shuō)，這種情況一旦出現(xiàn)，情況將會(huì)非常糟糕，因?yàn)檫@會(huì)讓員工覺(jué)得自己無(wú)法掌握自己的項(xiàng)目，還會(huì)給他們?cè)斐梢环N脅迫感。

最好的辦法就是找到項(xiàng)目經(jīng)理，同他們就即將出現(xiàn)的變化進(jìn)行交流。這些項(xiàng)目經(jīng)理最了解自己手下的工作人員的技術(shù)特長(zhǎng)，能夠做出最為明智的決定，把最合適的員工派到即將進(jìn)行的項(xiàng)目小組中。


Setar說(shuō)，如果有一位副總裁說(shuō)：“我聽(tīng)說(shuō)某人確實(shí)很不錯(cuò)，可以讓他加入新的項(xiàng)目小組”，那么這并不一定是一件好事。因?yàn)?，高?jí)管理人員并不了解整個(gè)小組的所有工作人員。

所以，當(dāng)PMI決定進(jìn)行一項(xiàng)計(jì)劃之外的項(xiàng)目時(shí)，Setar首先把情況告訴給了高級(jí)小組。然后，作為一個(gè)整體，他和他手下經(jīng)理們同每一個(gè)員工進(jìn)行了面談，讓他們了解了即將到來(lái)的變化及其在人事方面的影響。這樣做讓每一個(gè)員工都感覺(jué)到自己得到了充分的尊重，調(diào)動(dòng)了他們從事新工作的積極性，也把不同的角色分配給了最為適合的員工。

第三種選擇：聘請(qǐng)咨詢顧問(wèn)
你可以選擇聘請(qǐng)咨詢顧問(wèn)，但是在經(jīng)濟(jì)困難的情況下，由于受到資金的限制，這種做法并不總是切實(shí)可行的。

可能出現(xiàn)的問(wèn)題：聘請(qǐng)咨詢顧問(wèn)的時(shí)機(jī)過(guò)晚，沒(méi)有人對(duì)他進(jìn)行指導(dǎo)。

首先，每個(gè)項(xiàng)目都應(yīng)該有一定的應(yīng)急資金。這筆資金最好占整個(gè)預(yù)算的百分之十五左右。應(yīng)急資金可以用來(lái)支付額外的支出——例如聘請(qǐng)咨詢顧問(wèn)。

然而，在進(jìn)行某個(gè)大型項(xiàng)目時(shí)，如果資金不足，而所有的項(xiàng)目又都必須按照原來(lái)的計(jì)劃進(jìn)行，要想獲得充足的資金就必須到公司的管理委員會(huì)進(jìn)行申請(qǐng)。要面臨的選擇非常簡(jiǎn)單：這些項(xiàng)目需要更多的資金，要不就要取消其他的項(xiàng)目。

另外一條成功戰(zhàn)略就是讓咨詢顧問(wèn)隨時(shí)待命，這聽(tīng)上去可能很天真，但實(shí)際上能夠有可以信賴的專業(yè)服務(wù)供應(yīng)商隨時(shí)準(zhǔn)備提供服務(wù)是一件非常有利的事情。

時(shí)間的選擇十分重要。Stier就曾經(jīng)聘請(qǐng)一名QA咨詢顧問(wèn)來(lái)代替一名員工的工作。由于這名咨詢顧問(wèn)介入項(xiàng)目的時(shí)間很早，并且有人能夠向他提供指導(dǎo)，讓他跟上項(xiàng)目小組的工作進(jìn)度，他的介入就是成功的。

第四種選擇：放手一搏
如果沒(méi)有辦法獲得額外資源，而正在進(jìn)行的項(xiàng)目又不能推遲或放到次要的地位，你所能做的就只有放手一搏了，不管怎樣都要完成任務(wù)。

可能出現(xiàn)的問(wèn)題：人心渙散，最好的員工選擇離開(kāi)。

Setar說(shuō)：“在很多情況下，項(xiàng)目經(jīng)理再讓員工承擔(dān)更多的工作任務(wù)時(shí)，唯一的理由就是項(xiàng)目A要按照原有的時(shí)間框架進(jìn)行，而項(xiàng)目B也要同時(shí)進(jìn)行。這很容易讓員工工作士氣低落，人心渙散。”

但是，如果能夠首先對(duì)資源分配進(jìn)行一下合理的計(jì)劃，這種情況就可以避免。要讓員工覺(jué)得自己是在按照某種期望、而不是規(guī)定做事。

你可以讓員工在偶爾的情況下每周工作八十個(gè)小時(shí)，但是如果這種情況經(jīng)常發(fā)生的話，生產(chǎn)力就會(huì)降低，而且員工會(huì)選擇離開(kāi)。尤其是那些能力非常強(qiáng)的員工。

實(shí)際上，上面提到的任何一種人事再分配方式都包含著風(fēng)險(xiǎn)因素。這也正是為什么要謹(jǐn)慎采取行動(dòng)的原因。否則的話，結(jié)果只能是事與愿違。

作者： TechRepublic.com

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