當(dāng)一個(gè)顧問加入你的組織時(shí)，你的組織內(nèi)部已經(jīng)確立的工作節(jié)奏可能會(huì)因此發(fā)生中斷。當(dāng)需要為新加入的人員騰出空位時(shí)，也正是例行公事的調(diào)整每位在職人員心態(tài)的時(shí)機(jī)。同樣的經(jīng)歷你可以追溯到自己加入公司的那段時(shí)期。
如果你曾經(jīng)在重要的時(shí)期擔(dān)任組織的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，你可以了解什么時(shí)候應(yīng)該對(duì)你的下屬嚴(yán)肅大聲地講話，什么時(shí)候應(yīng)該正確的給予機(jī)會(huì)使他們安排自己的工作。但是，當(dāng)一個(gè)顧問加入組織時(shí)，經(jīng)理通常會(huì)產(chǎn)生一種駕馭他們的沖動(dòng)。對(duì)顧問的工作實(shí)行微管理正是最糟糕的情形，這將導(dǎo)致經(jīng)理與顧問之間出現(xiàn)一種惡劣的工作關(guān)系。如果顧問受到過多干預(yù)而不能夠正確地開展工作，勢(shì)必造成金錢的浪費(fèi)。同樣，對(duì)顧問的工作給予詳細(xì)的指示是對(duì)時(shí)間的大量浪費(fèi)。針對(duì)如何避免對(duì)有能力的顧問實(shí)行錯(cuò)誤的微管理，這里提出了幾方面的建議：
建立熟悉親密的合作關(guān)系
除了工作，你通常很少與顧問有時(shí)間進(jìn)行溝通。即便是經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的共事，仍然沒有建立起相互之間的熟悉。因此，為了促使新來者得到更多的學(xué)習(xí)，經(jīng)理經(jīng)常傾向于將精力和時(shí)間投入到討論工作。然而在這些過多的討論中，你可能會(huì)過多的發(fā)表自己的觀點(diǎn)。雖然你并不是想要告訴顧問如何去工作，但產(chǎn)生的結(jié)果仍然是一樣的。
盡管這是一個(gè)無害的錯(cuò)誤，但是對(duì)顧問來說，這可能引起工作的阻力。最糟糕的是這將對(duì)顧問的專業(yè)表現(xiàn)產(chǎn)生抑制作用。當(dāng)顧問用他們自己的方式設(shè)計(jì)解決方案時(shí)，越是給予他們更多的發(fā)揮空間，他們?cè)O(shè)計(jì)的解決方案越是具備更多的創(chuàng)造性和有效性。同時(shí)，考慮到需要為他們的工作支付薪水，你當(dāng)然想要得到最大限度的創(chuàng)造力和效率。
讓顧問了解公司的工作
一個(gè)最直接的引導(dǎo)方式，是向顧問解釋你的組織里通常進(jìn)行的工作是如何開展的。通過這種方式能夠幫助顧問了解公司的運(yùn)作，并且使他們感到賓至如歸。
然而這并不是目標(biāo)結(jié)果。重要的在于這種直接引導(dǎo)的行為方式能夠成為一種制約機(jī)制，將有效地改變對(duì)顧問生產(chǎn)力的抑制。事實(shí)是：一個(gè)合格優(yōu)秀的顧問在處理一項(xiàng)新任務(wù)時(shí)，他能夠耐心沉著的請(qǐng)教身邊的其他人，了解如何做某些事情。
留意你的說話方式
你可能沒有經(jīng)常注意到自己的說話方式，因?yàn)樽鳛榻?jīng)理，你通常習(xí)慣運(yùn)用自己的語言方式。當(dāng)你與自己的職員在一起工作幾個(gè)月或者一年后，你能夠充分的了解他們。你和你的職員之間形成一種"速記"的交流模式。
然而當(dāng)你用這種方式與一個(gè)顧問交談時(shí)，容易使對(duì)方產(chǎn)生錯(cuò)誤的理解，因?yàn)轭檰柌⒉皇煜つ銈兘M織內(nèi)部通用的行話或隱語。例如，你提出一個(gè)建議，然而你使用的表達(dá)方式卻使這個(gè)建議聽起來像是一個(gè)指令。作為經(jīng)理，我們經(jīng)常理所當(dāng)然地認(rèn)為員工知道我們?cè)噲D交流什么，因?yàn)槲覀兿嗷ナ煜け舜说闹v話音調(diào)、語氣、甚至身體語言。但是對(duì)一個(gè)新加入的顧問來說，他卻不具備這種相互了解的基礎(chǔ)。當(dāng)你針對(duì)一個(gè)計(jì)劃問題用暗示的方法提議時(shí)，可能聽起來更像是指示，從而使顧客覺得應(yīng)該遵照指示工作。通常情況下，顧問也就完全依照這些建議，而不希望制造出任何糾紛。但是，當(dāng)你的建議沒有任何實(shí)際意義時(shí)，顧問繼續(xù)追隨你的思路，這將限制他們開展更有效率和創(chuàng)造性的工作。
解決方法
這里有一個(gè)簡(jiǎn)單的解決辦法。你需要與自己的顧問進(jìn)行溝通使你們互相之間更熟悉，并且向顧問說明他們需要了解的情況。這不并是前面列舉的危險(xiǎn)的微管理隱患。除非顧問明確地征求你的意見，否則你不要有任何提議。你和顧問的談話的結(jié)果應(yīng)該完全由問題組成，而不是答案。視不同的需要，會(huì)議可以是正式或非正式的形式。但是必需以問題為中心展開討論；并且確定你的問題是詢求他們的幫助，如"你有什么建議…"、"你將如何處理…"等等。
此外，如果你希望使顧問有賓至如歸的好感，最好的方式就是讓他們能夠無拘束地講話。提供他們完成工作所需要的一切協(xié)助，配合回答顧問提出的問題，并向他們指出可以利用的資源，你需要做的事也就到此為止了。
你之所以對(duì)顧問支付豐厚的報(bào)酬，正是因?yàn)樗麄冎赖谋饶愣?。所以，你不需要告訴顧問如何去開展他們的工作。
如果希望最有效的發(fā)揮一個(gè)顧問的專業(yè)技能，你需要培養(yǎng)對(duì)他們工作能力的信任感。而實(shí)行微管理將會(huì)事得其反。因此，你需要做的僅僅是準(zhǔn)備提供必要的幫助，使顧問能夠有效率地開展工作。
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