Clearnet公司是國外一家知名的IP電話設備廠商。它在國內擁用許多電信運營商客戶。Clearnet主要通過分銷的方式發(fā)展中國的業(yè)務，由國內的合作伙伴和電信公司簽約并提供具有增值內容的集成服務。

2000年，國內一家省級電信公司（H公司）打算上某項目，經過發(fā)布RFP（需求建議書）以及談判和評估，最終選定Clearent公司為其提供IP電話設備。立達公司作為Clearent公司的代理商，成為了該項目的系統(tǒng)集成商。立達公司是第一次參與此類工程。H公司和立達公司簽訂了總金額近1000萬元的合同。李先生是該項目的項目經理。

該項目的施工周期是三個月。由Clearnet負責提供主要設備，立達公司負責全面的項目管理和系統(tǒng)集成工作，包括提供一些主機的附屬設備和支持設備，并且負責項目的整個運作和管理。Clearnet和立達公司之間的關系是外商通常采用的方式：一次性付賬。這就意味著Clearnet不承擔任何風險，而立達公司雖然有很大的利潤，但是也承擔了全部的風險。合同是固定總價的分期付款合同，按照電信業(yè)界慣例，10%的尾款要等到系統(tǒng)通過最終驗收一年后才能支付。

3個月后，整套系統(tǒng)安裝完成。但自系統(tǒng)試運行之日起，不斷有問題暴露出來。H公司要求立達公司負責解決，可其中很多問題涉及Clearent的設備問題。因而，立達公司要求Clearent公司予以配合。Clearent也一直積極參與此項目的工作。

然而，李先生發(fā)現，立達對H公司的承諾和技術建議書遠遠超過了系統(tǒng)的實際技術指標，這與Clearent與立達的代理合同有不少出入。立達公司也承認，為了競爭的需要，做了一些額外的承諾。這是國內公司的常見做法，有的公司甚至干脆將尾款不考慮成利潤，而收尾款也成了一種專職的公關工作。這種做法實質上增加了項目的額外成本，同時對整個的商業(yè)行為構成潛在的誠信危機。

對于H公司來說，他們認為，按照RFP的要求，立達公司實施的項目沒有達到合同的要求。因此直至2002年，H公司還拖欠立達公司10%的驗收款和10%的尾款。立達公司多次召開項目會議，要求Clearent公司給予支持。但由于開發(fā)周期的原因，Clearent公司無法馬上達到新的技術指標并滿足新的功能。于是，項目持續(xù)延期。為完成此項目，立達公司只好不斷將Clearenet公司的最新升級系統(tǒng)（軟件升級）提供給H公司，甚至派人常駐在H公司（外地）。

又經過了3個月，H公司終于通過了最初驗收。在立達公司同意承擔系統(tǒng)升級工作直到完全滿足RFP的基礎上，H公司支付了10%的驗收款。然而，2002年底，Clearent公司由于內部原因暫時中斷了在中國的業(yè)務，其產品的支持力度大幅下降，結果致使該項目的收尾工作至今無法完成。

據了解，立達公司在此項目上原本可以有250萬元左右的毛利，可是考慮到增加的項目成本（差旅費、溝通費用、公關費用和貼現率）和尾款，實際上的毛利不到70萬元。如果再考慮機會成本，實際利潤可能是負值。

導致項目失敗，尤其是項目預期的經濟指標沒有完成，這是非常遺憾的事情。項目失敗或沒有達到預期的經濟指標的因素有很多，其中風險管理是一個極為重要的因素。

在上面的案例中，項目的利潤值最后可能是負值就是這樣的情況。而該項目最終失敗的原因主要在于風險控制和風險處理機制。

在很多IT項目中，由于競爭和其他原因造成了風險過度集中在某一個相對弱勢的角色身上。在本案例中，立達公司就處于這樣的境地：一方面它需要依賴代理Clearent公司的產品生存，另一方面要它還必須要滿足用戶的具體需求。

我們知道，項目經理有識別和處理風險的責任。通常，項目經理在運作這樣的項目時，要充分考慮到自己公司所處的地位，充分發(fā)揮自己的作用，平衡各方的利益。

事實上，項目管理知識體系中關于風險管理方面有非常詳細的論述。不過，在實際工作中，如果完全照搬國外項目管理的風險識別和控制理論，是很難達到較好的效果。

一般來說，對于國內公司的項目經理來說，除了理解項目管理知識體系中的理論外，還需要在實踐中進行總結。在這里，介紹一些容易被忽視的地方。

簽合同前的“需知”

一般情況下，如果項目經理在項目合同簽訂以前加入項目，可以充分利用項目采購管理一章的知識，了解自己公司在項目中的位置，對買方提出的RFP認真回答，規(guī)避潛在的風險，這是非常重要的。對于RFP中過高的要求不能完全滿足時，應充分說明，并在以下幾個方面有充分的準備和考慮：

1．合同的類型。通常，在IT項目中，代理商與最終用戶的合同類型是很難改變的固定價格合同，但對代理商和設備商之間的合同是有很多講究的。代理商和國外供貨商一般是通過信用證付款，但很多時候，為了拿到訂單，供貨商通常給予代理商一定的信用額度和付款方式的優(yōu)惠。代理商應充分利用這一利害關系，在合同簽訂以前決不能輕易讓步。

2．項目實施方對項目的熟悉程度。通常情況下，做一個成熟項目的風險小，而做新項目的風險高。在本案例中，立達公司是第一次進行類似的項目，并不完全了解其中的風險，更無可利用的歷史數據。因此，在這種情況下，最好采用“讓利于人，風險共擔”的策略。具體做法是，將已經識別的具有風險的部分外包(即風險轉移)，或者單獨與供貨商簽訂補充合同。這樣做可能損失了部分利益，但降低了風險，并且減少了很多額外投入。

3．具有明確的規(guī)范（Specification），包括設計規(guī)范（Design）、功能性規(guī)范（Functional）、性能規(guī)范（Performance）。明確的規(guī)范是識別風險和規(guī)避風險的前提條件。如果已經具有一定的歷史數據，可以采用頭腦風暴的方式對規(guī)范加以確認和識別，這項工作可與風險識別同時進行。

風險的預警和量化

在項目的進行過程中，項目經理和項目的擁有人要將風險管理納入日常工作的重要步驟。要明確成本與風險、成本與時間的關系。在制定完善的風險管理計劃的基礎上，從以下幾個方面入手。

1．建立管理風險預警機制。對于風險集中的一方，建立管理風險預警是風險管理計劃的重要補充。這里的預警是指對有可能超出項目經理管理范圍的風險事件的預警。預警機制可由低到高，并由定期的項目聯席管理（多方）會議討論處理。這樣可以減少處理風險事件的響應時間；同時，使高層管理者能夠及時介入，處理可能產生的風險。

2．風險的量化。之所以單獨將風險的量化加以論述，是因為很多情況下，項目經理的確已經對風險進行了識別，并采取了應對措施，但并未對此風險帶來的影響進行量化（通?？梢砸载泿呕蛘邥r間損失加以估算）。量化過的風險是項目經理采用相應對策的前提。像在本例中，立達公司了解Clearent公司升級軟件不能按時提供，這本身就需要量化。這個風險帶來的就是10%的驗收款和10%尾款的不能按時支付。如果一開始，立達公司能夠將付款和風險對應起來，就知道該風險是管理風險，并且是不能夠接受的。

總之，風險集中的項目管理起來是極為復雜的。要盡量在第一時間把事情考慮好，不能指望風險小的一方替風險大的一方承擔很多責任。尤其是目前進入中國市場的國外企業(yè)很多，情況復雜，IT市場的變化有時很難預測，更應該注意風險帶來的影響。

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