編者按：目前在國內(nèi)也已經(jīng)逐漸出現(xiàn)了項目管理熱的風(fēng)氣，PMP、IPMP最近在國內(nèi)登陸，信息產(chǎn)業(yè)部、建設(shè)部、勞動部等各大部推出了一些相應(yīng)的認(rèn)證和任職資格要求。但是，項目管理遠(yuǎn)不只是你嫁我娶這么簡單……

　　作者簡介：郭斌，美國項目管理協(xié)會會員，PMP，有多年的IT項目管理經(jīng)驗。所領(lǐng)導(dǎo)的北京華泰科信公司是專業(yè)從事項目管理培訓(xùn)和咨詢的管理咨詢機(jī)構(gòu)，是美國項目管理協(xié)會（PMI）認(rèn)證的教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)（R.E.P.），主要為各類組織及個人提供專業(yè)的項目管理培訓(xùn)、咨詢服務(wù)，曾舉辦過IT企業(yè)項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃、PMP考前培訓(xùn)、IT項目管理實戰(zhàn)訓(xùn)練等一系列的公開課，同時也為聯(lián)想集團(tuán)、方正奧德公司、新浪網(wǎng)、民航信息、電信規(guī)劃設(shè)計院、電信工程局、北京通信公司、網(wǎng)達(dá)、神州新橋等很多公司成功做過項目管理的內(nèi)訓(xùn)和咨詢。

　　項目管理本身就是一門“平衡”的藝術(shù)。項目實施的過程好比是一次艱苦的征程，項目管理是保證項目成功的手段，成熟的項目管理體系是項目經(jīng)理的得力工具。項目管理本身不是目標(biāo)，項目成功才是項目實施的最終目標(biāo)，也是項目關(guān)系人的眾望所歸。

　　隨著社會的發(fā)展，項目管理日益得到大家的重視。西方發(fā)達(dá)國家項目管理的研究和重視早在上世紀(jì)五、六十年代就已經(jīng)開始，同時已經(jīng)作為一門學(xué)科在進(jìn)行發(fā)展和研究。例如國際知名的PMI、IPMA等組織在這一方面均做了大量的工作，形成了一系列的研究成果，英國、澳大利亞、瑞典、德國等很多國家都有專門的項目管理協(xié)會或研究組織。目前在國內(nèi)也已經(jīng)逐漸出現(xiàn)了項目管理熱的風(fēng)氣，PMP、IPMP最近在國內(nèi)登陸，信息產(chǎn)業(yè)部、建設(shè)部、勞動部等各大部推出了一些相應(yīng)的認(rèn)證和任職資格要求。但是，項目管理不只是你嫁我娶這么簡單，在這種火熱的氛圍中，如何來理解項目管理的應(yīng)用，它究竟能夠給我們的工作帶來些什么呢？在這里我想從三個方面加以分析：

　　什么樣的項目需要

　　一般說來，項目管理可以有效應(yīng)用于任何臨時的任務(wù)。如果這些任務(wù)是獨特的或者不熟悉的，就急需項目管理。

　　從更準(zhǔn)確意義上講，如果存在以下的情況，那么就必須采用項目管理。

　　任務(wù)規(guī)模大的項目。當(dāng)一個項目需要更多的資源（人、財、物、技術(shù)等）時，就需要項目管理。當(dāng)然這種更多是相對的，通常判斷的依據(jù)是：是否在一個組織或者一個部門所能控制的范圍之內(nèi)。例如三峽工程、火箭發(fā)射項目、奧運會項目等均需要項目管理。

　　新奇性的項目。如果項目在以前沒有過成功的案例或經(jīng)驗，就需要項目管理。例如：對于現(xiàn)有產(chǎn)品的改進(jìn)，不設(shè)立項目管理，效率可能會比較差，但也能進(jìn)行；但是對于新產(chǎn)品的設(shè)計就必須要項目管理。

　　相互依賴性的項目。如果一個項目需要不同職能部門的參與，同時這些活動緊密地聯(lián)系在一起以致互相影響，那么就需要項目管理。例如：某IT公司在為客戶實施信息化建設(shè)的項目過程中，它可能需要涉及到公司內(nèi)部的應(yīng)用軟件開發(fā)部門、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)部門、系統(tǒng)技術(shù)部門、業(yè)務(wù)咨詢部門、采購部門、商務(wù)部門等，這時就必須采用項目管理。

　　資源共享的項目。由于專業(yè)性和資源成本的不斷增長，組織一般很難保證讓每一個項目組獨享所有的資源，因此會將某些資源（甚至是關(guān)鍵資源）在組織內(nèi)共享。在這種情況下，項目管理就顯得非常重要。例如：在某公司內(nèi)，同時開展著5個項目，但系統(tǒng)分析員可能只有3位，在這種情況下，采用項目管理的方法有效合理地安排資源，就顯得非常重要。

　　重要的項目。一般情況下，當(dāng)項目有高風(fēng)險性和不確定因素時，會采用項目管理。同時，當(dāng)這個項目關(guān)系到公司的聲譽(yù)，對公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和未來規(guī)劃產(chǎn)生重要影響時，也應(yīng)該采用項目管理。

　　一些項目主導(dǎo)型組織，如咨詢服務(wù)公司、工程建設(shè)公司、軟件開發(fā)公司、系統(tǒng)集成公司等非常需要項目管理，因為它的產(chǎn)品和服務(wù)都是通過項目的形式展現(xiàn)出來的，同時幾乎所有的項目也都存在以上的某些特點。

　　對于非項目主導(dǎo)型組織，如產(chǎn)品生產(chǎn)型企業(yè)、商業(yè)零售業(yè)、學(xué)校、國家政府機(jī)關(guān)、服務(wù)行業(yè)、科研機(jī)構(gòu)等，這類組織需要可能更多的是做重復(fù)性的工作（Operation）,因此項目管理的重要程度顯得就稍微弱一些，但是這并不是說這類組織不需要項目管理，這類組織仍然有比較大量的工作是通過項目的形式來進(jìn)行運作的，例如在生產(chǎn)型企業(yè)中的新產(chǎn)品研發(fā)、企業(yè)內(nèi)部信息化的建設(shè)、政府部門的基建項目的招標(biāo)、市政項目的實施、商業(yè)零售業(yè)組織的市場推廣活動等均是典型的項目，這些工作的成功與否對于組織也同樣起到重要的作用，只不過應(yīng)用的范圍不及項目型組織罷了。

　　項目管理有多重

　　美國Standish Group1994年對超過8400個IT項目的研究表明，只有16％的項目實現(xiàn)其目標(biāo)，50％的項目需要補(bǔ)救，34％的項目徹底失敗。J.D.Frame博士于1997年，對438位項目工作人員進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果表明，項目失敗的比率也非常高。根據(jù)他的分析，大多數(shù)項目的問題來源于以下四個方面的原因之一：組織方面出現(xiàn)問題（如因外來資源而產(chǎn)生的問題）；對需求缺乏控制；缺乏計劃和控制；項目執(zhí)行方面與項目估算方面的問題。

　　由此我們可以看出在當(dāng)前的環(huán)境下，實施項目管理是非常必要的！

　　那么項目管理給我們究竟能夠帶來什么樣的好處呢？我認(rèn)為概括起來，可以有以下幾點：

　　合理安排項目的進(jìn)度，有效使用項目資源，確保項目能夠按期完成，并降低項目成本。通過項目管理中的工作分解結(jié)構(gòu)WBS、網(wǎng)絡(luò)圖和關(guān)鍵路徑PDM、資源平衡、資源優(yōu)化等一系列項目管理方法和技術(shù)的使用，可以盡早地制定出項目的任務(wù)組成，并合理安排各項任務(wù)的先后順序，有效安排資源的使用，特別是項目中的關(guān)鍵資源和重點資源，從而保證項目的順利實施，并有效降低項目成本。如果不采用項目管理的方法，我們通常會盲目地啟動一個項目，將所有資源均安排在項目中，可能會有很多的人員、任務(wù)的瓶頸，同時也會造成很多的資源閑置，這樣勢必會造成資源和時間的浪費。

　　加強(qiáng)項目的團(tuán)隊合作，提高項目團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力。項目管理的方法提供了一系列的人力資源管理、溝通管理的方法，如人力資源的管理理論、激勵理論、團(tuán)隊合作方法等。通過這些方法的使用，可以增強(qiáng)團(tuán)隊合作精神，提高項目組成員的工作士氣和效率。

　　降低項目風(fēng)險，提供項目實施的成功率。項目管理中重要的一部分是風(fēng)險管理，通過風(fēng)險管理可以有效降低項目的不確定因素對項目的影響。其實，這些工作是在傳統(tǒng)的項目實施過程中最容易被忽略的，也是會對項目產(chǎn)生毀滅性后果的因素之一。

　　有效控制項目范圍，增強(qiáng)項目的可控性。在項目實施過程中，需求的變更是經(jīng)常發(fā)生的。如果沒有一種好的方法來進(jìn)行控制，勢必會對項目產(chǎn)生很多不良的影響，而項目管理中強(qiáng)調(diào)進(jìn)行范圍控制，變更控制委員會（CCB）和變更控制系統(tǒng)的設(shè)立，能有效降低項目范圍變更對項目的影響，保證項目順利實施。

　　可以盡早地發(fā)現(xiàn)項目實施中的問題，有效地進(jìn)行項目控制。項目計劃、執(zhí)行狀況的檢查以及PDCA工作環(huán)的應(yīng)用，能夠極早地發(fā)現(xiàn)項目實施中存在的問題和隱含的問題，這樣項目就能順利執(zhí)行。

　　可以使得項目決策更加有依據(jù)，避免了項目決策的隨意性和盲目性。

　　可以有效地進(jìn)行項目的知識積累。傳統(tǒng)的項目實施中，經(jīng)常在項目實施完成時，項目就嘎然而止，對于項目的實施總結(jié)，技術(shù)積累，都是一種空談。但目前知名的跨國公司之所以能夠運作很成功，除了有規(guī)范的制度外，還有一個因素就是有比較好的知識積累。項目管理中強(qiáng)調(diào)項目結(jié)束時，需要進(jìn)行項目總結(jié)，這樣就能將更多的公司項目經(jīng)驗，轉(zhuǎn)換為公司的財富。

　　總起來講，項目管理可以使得項目的實施順利，降低項目的風(fēng)險性，最大程度地達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

　　項目管理如何用

　　在項目實施中，項目管理起著重要的作用，那么在項目管理中，應(yīng)該把握什么樣的原則呢？

　　其實我覺得這里面應(yīng)該有兩個方面：組織的原則和項目經(jīng)理的原則。

　　從組織方面講，應(yīng)該根據(jù)公司的項目管理的狀況（可以參閱項目管理成熟度模型），制定相應(yīng)的項目管理流程、制度、方法。同時在組織機(jī)構(gòu)、資源配置、項目經(jīng)理職權(quán)等方面給予項目實施以支持。

　　從項目經(jīng)理的角度講，應(yīng)該把握以下原則：

　　1.項目實施中應(yīng)該特別強(qiáng)調(diào)項目計劃的作用。項目計劃是項目實施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)，對于項目成敗起到至關(guān)重要的作用，他可以指導(dǎo)項目實施、進(jìn)行項目控制、激勵項目團(tuán)隊。同時項目計劃制定應(yīng)該不只是在項目初期，在項目的實施階段也會根據(jù)項目的執(zhí)行情況和項目控制的措施進(jìn)行更新。

　　2.項目計劃應(yīng)該包括項目基準(zhǔn)計劃和項目實施計劃。項目基準(zhǔn)計劃是進(jìn)行項目評價和項目控制的依據(jù)，不能隨意變動，只有在項目范圍發(fā)生變更時才可能進(jìn)行變動，最后對于項目執(zhí)行狀況的評價，就是將項目基準(zhǔn)計劃和項目執(zhí)行情況之間的比較結(jié)果。而項目實施計劃會根據(jù)項目執(zhí)行情況，進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，控制權(quán)限在于項目經(jīng)理，但執(zhí)行結(jié)果應(yīng)該通知相關(guān)的項目關(guān)系人。

　　3.項目的成敗關(guān)系到組織、項目團(tuán)隊、項目客戶的整體利益，項目經(jīng)理應(yīng)該有大局觀，不能將項目成敗僅僅看作一方的成敗。

　　4.項目的實施應(yīng)該以實現(xiàn)項目的預(yù)期目標(biāo)為依據(jù)。不要期望項目實現(xiàn)更多的功能，達(dá)到更高的質(zhì)量要求。因為這些工作結(jié)果的形成，是以項目成本的增加作為代價的，而衡量一個項目成功與否的依據(jù)是是否達(dá)到了項目的綜合目標(biāo)（成本、時間、范圍、質(zhì)量）。

　　5.溝通和協(xié)調(diào)是項目管理中的重要組成部分。人的因素是項目成敗的關(guān)鍵，項目客戶、發(fā)起人、項目實施組織、項目團(tuán)隊等項目干系人對于項目的實施都很重要，如何與項目在系人溝通，平衡他們的利益，把握他們的期望值，對于項目的成功至關(guān)重要。

　　6.重視項目總結(jié)和項目積累。項目總結(jié)應(yīng)該包括技術(shù)經(jīng)驗總結(jié)、管理經(jīng)驗總結(jié)、人員評價等。

　　背景資料：項目管理的四大發(fā)展趨勢

　　一、項目管理走出工程建造業(yè)，服務(wù)業(yè)成為項目管理發(fā)展的新天地。

　　IT、醫(yī)藥、金融等行業(yè)都成為項目管理的發(fā)展領(lǐng)域，最新的發(fā)展動向則是，服務(wù)業(yè)將是下一個新天地。

　　二、 企業(yè)內(nèi)部管理項目化。

　　企業(yè)內(nèi)部有大量的管理活動是創(chuàng)新性、一次性的，而且隨著競爭的加劇，產(chǎn)品創(chuàng)新、組織創(chuàng)新的速度的加快，創(chuàng)新性的管理活動越來越多。人們?nèi)找嬲J(rèn)識到對這些管理工作采用常規(guī)的運行管理是難以應(yīng)付的，必須組成專門的項目班子，采用項目管理方法。有研究表明，企業(yè)內(nèi)部至少50％以上的管理內(nèi)容可以項目化。

　　三、 項目經(jīng)理成為通向高層領(lǐng)導(dǎo)的途徑。

　　美國著名培訓(xùn)機(jī)構(gòu)ESI公司的副總裁WARD先生確信，現(xiàn)在是做項目經(jīng)理的黃金時期，而且項目經(jīng)理已經(jīng)成為通向高層領(lǐng)導(dǎo)的第三條道路。

　　四、項目管理培訓(xùn)對MBA形成有力的挑戰(zhàn)。

　　據(jù)統(tǒng)計，在美國，從事項目管理工作的初級工作人員年薪在4.5～5.5萬美元，中級人員在 6.5～8.5美元，高級人員為11～30萬美金。

　　項目管理中不可少的五個角色

　　一是用戶方的業(yè)務(wù)人員。他們是信息化項目需求的主要提出者，也是信息系統(tǒng)的最終使用者，同時也是信息系統(tǒng)的最終評價者，因此，他們往往在信息化項目管理中具有重要的地位。

　　二是用戶方的決策人員。他們是信息化項目立項的決策者和項目規(guī)劃的拍板者，以及項目資源的預(yù)算批準(zhǔn)者。因此，他們往往對項目的成敗具有決定性影響。

　　三是開發(fā)方的技術(shù)人員。他們是信息系統(tǒng)的直接研發(fā)者和系統(tǒng)建設(shè)的實施者和技術(shù)支持者，他們工作的效率和質(zhì)量直接影響項目的效率和質(zhì)量。

　　四是開發(fā)方的項目管理人員。他們是項目開發(fā)的監(jiān)控者和項目實施的組織協(xié)調(diào)者，他們的工作方法和力度將很大程度上影響項目開發(fā)的可控程度和項目的推進(jìn)。

　　五是項目的監(jiān)管者。可能是用戶，可能是用戶與開發(fā)方組成的聯(lián)合小組，也可能是第三方。項目監(jiān)管者的專業(yè)素質(zhì)和立場將直接決定項目整體進(jìn)度的把握，以及預(yù)算的執(zhí)行和項目績效的評估。

　　相關(guān)信息：信息化項目的主要風(fēng)險

　　一是技術(shù)風(fēng)險。包括項目的技術(shù)結(jié)構(gòu)、項目的規(guī)模以及項目實施方的技術(shù)能力和經(jīng)驗。項目的技術(shù)結(jié)構(gòu)設(shè)計過于復(fù)雜，項目的信息處理結(jié)構(gòu)化程度過低，都會直接影響項目實施方對技術(shù)的把握，從而影響項目的質(zhì)量，以及用戶對技術(shù)的理解和消化。

　　二是管理風(fēng)險。管理風(fēng)險主要來自于項目人員的組織有效性，項目時間、資源的計劃確定性和可控性，以及項目質(zhì)量監(jiān)控的力度和立場。項目五類角色如何有效組織，并協(xié)同發(fā)揮積極因素是一個項目組織的課題，存在很多的不確定性。而項目進(jìn)度的計劃和項目預(yù)算是否具有確定性直接影響項目的可控程度。最后，項目監(jiān)控的力度和立場在實際過程中會面臨來自各方面的干擾和阻力。

　　三是系統(tǒng)風(fēng)險。系統(tǒng)在這里指的是由信息化相關(guān)要素組成的動態(tài)聯(lián)系的有機(jī)體系。主要指的是用戶自身的組織規(guī)范化、組織的觀念轉(zhuǎn)變、組織責(zé)任與控制體系的適應(yīng)性等。一個信息化項目如果沒有相適應(yīng)的組織體系和觀念體系做保障，很難想象項目不會面臨風(fēng)險。

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