簡(jiǎn)介

所有的公司都期望獲得項(xiàng)目管理的成熟和卓越。可惜，不是所有的公司都意識(shí)到，通過(guò)實(shí)施項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)能夠縮短項(xiàng)目工期。簡(jiǎn)單地應(yīng)用項(xiàng)目管理，即使在一個(gè)持續(xù)很長(zhǎng)的時(shí)間周期內(nèi)，也不是必然地使企業(yè)能夠達(dá)到卓越。相反，它可能產(chǎn)生重復(fù)性的錯(cuò)誤，而更糟的是，你是從你自己的錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，而不是從他人的錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。

摩托羅拉、北電網(wǎng)絡(luò)、愛立信及康柏一類的公司實(shí)施了項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃，其結(jié)果是不言自明的。北電網(wǎng)絡(luò)和愛立信在1992年到1998年期間就已經(jīng)做到的事情，其他公司用項(xiàng)目管理在長(zhǎng)達(dá)20多年的時(shí)間里也沒(méi)有做到。

項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃與其他形式的戰(zhàn)略規(guī)劃不一樣，對(duì)于后者而言，戰(zhàn)略規(guī)劃通常是由中級(jí)管理層實(shí)施的，而不是高級(jí)管理層。高級(jí)層次的管理者仍然參與，大多是充當(dāng)支持輔助的角色，并提供資金和所需人力。為了確保無(wú)論中間管理層提出什么建議都將不會(huì)導(dǎo)致企業(yè)文化的意外變化，高級(jí)管理層的參與是很必要的。

眾多的組織傾向于通過(guò)安排一個(gè)深思熟慮的計(jì)劃而對(duì)新產(chǎn)品及服務(wù)實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃，然后像外科醫(yī)生一樣準(zhǔn)確地執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃?？上В绻耆珜?shí)施項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的話，那么需要以試驗(yàn)為基礎(chǔ)。事實(shí)上，有一些模型可以用來(lái)幫助公司實(shí)施項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃，并在一個(gè)合理的時(shí)間期限內(nèi)獲得成熟和卓越。

卓越的基礎(chǔ)

獲得項(xiàng)目管理卓越的基礎(chǔ)可以被最好地描述為項(xiàng)目管理成熟度模型（PMMM），這種模型包含如圖4-1所示的5個(gè)層次中。每一個(gè)層次象征著項(xiàng)目管理成熟度的不同程度。每個(gè)層次都將在以后各章中加以詳細(xì)的討論。它們是：

●第一個(gè)層次——通用術(shù)語(yǔ)。在這一層次中，組織了解了項(xiàng)目管理的重要性，并需要進(jìn)一步了解對(duì)項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識(shí)以及相關(guān)的語(yǔ)言/術(shù)語(yǔ)。

●第二個(gè)層次——通用過(guò)程。在這一層次中，組織認(rèn)識(shí)到自己需要定義和建立通用過(guò)程，以便在一個(gè)項(xiàng)目上成功之后，還可以將該過(guò)程重復(fù)地用于其他許多個(gè)項(xiàng)目。在這一層次上，還包括理解項(xiàng)目管理原則對(duì)公司所用其他方法的應(yīng)用和支持。

●第三個(gè)層次——單一方法。在這一層次中，組織認(rèn)識(shí)到了把公司所以方法結(jié)合成一個(gè)單一方法所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，其核心是項(xiàng)目管理。。與使用多個(gè)方法相比，只用一個(gè)方法所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)使得程控更加容易。

●第四個(gè)層次——基準(zhǔn)比較。在這個(gè)層次上，組織認(rèn)識(shí)到，為了保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，過(guò)程改進(jìn)是必要的?；鶞?zhǔn)比較必須連續(xù)進(jìn)行。公司必須決定以誰(shuí)為基準(zhǔn)點(diǎn)及需要比較什么。

●第五個(gè)層次——持續(xù)改進(jìn)。在這一層次中，組織評(píng)估通過(guò)基準(zhǔn)比較獲得的信息，然后必須決定，這些信息是否能改進(jìn)單一方法。



當(dāng)我們談?wù)撽P(guān)于成熟度（抑或是生命周期階段）的層次時(shí)，存在一個(gè)常見的誤解，即所有的工作必須被連續(xù)地完成。實(shí)際上并非如此。某些層次能夠而且應(yīng)該重疊。重疊的程度取決于組織愿意承受的風(fēng)險(xiǎn)大小。例如，當(dāng)一個(gè)公司仍然在為他們的工人提供項(xiàng)目管理培訓(xùn)的時(shí)候，為了支持單一方法的建立，它可能又會(huì)開始編制項(xiàng)目管理檢查表。在進(jìn)行基準(zhǔn)比較之前，公司可以創(chuàng)建一個(gè)項(xiàng)目管理卓越中心（簡(jiǎn)稱COE）。

層次的重疊
盡管重疊的確發(fā)生，但每個(gè)階段被完成的順序是不能改變的。例如，盡管第一個(gè)層次與第二個(gè)層次可以重疊，但第一個(gè)層次必須在第二個(gè)層次完成前就得完成。可能會(huì)發(fā)生若干個(gè)層次的重疊，如圖4-2所示。



●第一個(gè)層次與第二個(gè)層次的重疊：這種重疊能夠發(fā)生。因?yàn)闊o(wú)論是在通用術(shù)語(yǔ)的精練過(guò)程中還是在培訓(xùn)過(guò)程中，組織都可能開發(fā)項(xiàng)目管理通用過(guò)程。

●第三個(gè)層次與第四個(gè)層次的重疊：這種重疊發(fā)生是因?yàn)椋?dāng)組織還在開發(fā)單一方法的時(shí)候，用于改進(jìn)方法過(guò)程的開發(fā)計(jì)劃也正在編制中。

●第四個(gè)層次與第五個(gè)層次的重疊：當(dāng)組織越來(lái)越贊成基準(zhǔn)比較和持續(xù)改進(jìn)時(shí)，組織想進(jìn)行的變革的速度，可能會(huì)造成這兩個(gè)層次有較大的重疊。從第五個(gè)層次到第四個(gè)層次和第三個(gè)層次的反饋，如圖4-3所示，意味著這三個(gè)層次可以形成一個(gè)連續(xù)的改進(jìn)環(huán)，而且，這三個(gè)層次都重疊在一起也是有可能的。



第二個(gè)層次與第三個(gè)層次一般不重疊。第二個(gè)層次被完成之前就開始第三個(gè)層次的某些工作，是有這種可能性的，但很低。一旦某個(gè)公司認(rèn)可單一方法，那么在其他方法上的工作一般就終止了。

還有，如果一個(gè)公司在項(xiàng)目管理上是真正精明的，那么它可能從位于底層的第一個(gè)層次開始基準(zhǔn)比較工作。通過(guò)這種方法，公司可以從別人的錯(cuò)誤而不是自己的錯(cuò)誤中學(xué)到經(jīng)驗(yàn)。第四個(gè)層次與所以前三個(gè)層次重疊是有可能的。

風(fēng)險(xiǎn)

風(fēng)險(xiǎn)可以歸屬到項(xiàng)目管理成熟度模型（PMMM）的各個(gè)層次。簡(jiǎn)而言之，風(fēng)險(xiǎn)可以分為低、中、高三類風(fēng)險(xiǎn)。與風(fēng)險(xiǎn)水平最常發(fā)生聯(lián)系的，是不得不改變企業(yè)文化而對(duì)企業(yè)造成的影響。下面是這三種風(fēng)險(xiǎn)的界定。

●低風(fēng)險(xiǎn)：對(duì)企業(yè)文化可能沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的沖擊，或者組織文化是動(dòng)態(tài)的、能很容易地接受變革。

●中等風(fēng)險(xiǎn)：組織意識(shí)到變革是必需的，但可能不知道變革帶來(lái)的沖擊。設(shè)立多老板報(bào)告機(jī)制應(yīng)該是一個(gè)帶有中等風(fēng)險(xiǎn)變革的例子。

●高風(fēng)險(xiǎn)：當(dāng)該組織意識(shí)到，實(shí)施項(xiàng)目管理所導(dǎo)致的變革將引起企業(yè)文化的變化時(shí)，高風(fēng)險(xiǎn)就發(fā)生了。例子包括項(xiàng)目管理方法、政策及程序的建立及分析與決策。

第三個(gè)層次具有最高的風(fēng)險(xiǎn)，因而對(duì)組織而言，它具有最高的難度。如圖4-4所示。一旦組織同意實(shí)施第三個(gè)層次，那么達(dá)到較高層次成熟度所需的時(shí)間和努力，也因此降低了難度。然而要實(shí)現(xiàn)第三個(gè)層次，可能需要企業(yè)文化做出重大的轉(zhuǎn)變。

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