五個為什么

一個系統(tǒng)的定義是“構(gòu)成一個復雜整體的相互作用，相互關(guān)系，相互依賴的元素群”。這意味著我們可以確定的是，我們的項目所面對的問題存在著多種原因，并在公司之中產(chǎn)生著直接和間接的影響。為了真正地理解我們的初始狀況，Senge指出我們應(yīng)該在開始每一個項目工作的時候提問五個為什么。用Senge的話說，這種方法只是簡單地提問五次為什么，從而得出更多的信息并揭示隱藏的設(shè)想。我們可以在項目管理工作中應(yīng)用這種方法：

1.我們?yōu)槭裁醋鲞@個項目？

2.我們?yōu)槭裁凑J為所確定的問題就是真正的問題？

3. 我們?yōu)槭裁凑J為這個問題必須現(xiàn)在得到解決？

4. 我們?yōu)槭裁凑J為這項行動提案可以解決問題？

5.我們?yōu)槭裁凑J為這項行動不會使事情變得更糟？

一般來講，一旦項目工作達到了議案階段，這些問題就應(yīng)該在項目出資人出席的會議中提出來。你給這個會議起什么名字完成取決于你自己，我通常把它看成是聯(lián)合應(yīng)用軟件設(shè)計（JAD）系列會議之中的第一次。在一個健康的項目環(huán)境之中，我還沒有遇到太多的障礙，但有時提出這些問題也并不是很容易，而且有些出資人會委婉地拒絕回答這些問題，然而即使是不完全的答案也可以幫助我們精煉最初的有序范圍。

除了五個為什么之外，Senge還提出了另外一個主張：他認為我們在試圖解決系統(tǒng)性問題時存在著一些錯誤。Senge將他們分為了兩類：成長限制和負擔轉(zhuǎn)移。

系統(tǒng)性問題
在經(jīng)濟學中有一個概念叫做經(jīng)濟比例。這個觀點是對于任何特定的工作任務(wù)（比如一個汽車裝配生產(chǎn)線）都存在一個最優(yōu)化的尺寸。相對于固定成本而言，如果生產(chǎn)線過小的話，那么它的單位成本就會過高。如果生產(chǎn)線過大的話，過多的變動成本也會使單位成本超出優(yōu)化范圍。Senge將成長限制定義為一個系統(tǒng)性問題，因為在所有的系統(tǒng)之中，僅僅加大相同事物的量是不起作用的。從優(yōu)秀的項目經(jīng)理的觀點來看，這就是一個信息：“要小心第n個增加性項目”。在所有系統(tǒng)的生存周期之中，有時候你就需要拋開一切重新審視一下出現(xiàn)問題的地方。

負擔轉(zhuǎn)移是IT部門經(jīng)常會遇到的一個系統(tǒng)性問題。事實上，我主張在實現(xiàn)工作之前所有系統(tǒng)中的90%被擱置或撤消的原因在于，用戶已經(jīng)進行了負擔轉(zhuǎn)移。幾年前我為一家大型軟件公司做的一個項目就是這種問題的一個典型案例。管理層很擔心他們花費了大量的資金做培訓工作而沒有收到任何明顯的收益，因而公司的培訓部門提議在安裝HR系統(tǒng)的下一個版本時引入一個度量系統(tǒng)。三個月之后，我們?nèi)∠诉@個項目，因為看起來很簡單的一個軟件升級工作卻要影響到公司中的每一個員工，需要花上18個月的時間進行實現(xiàn)工作，成本達到三百萬至八百萬美元之間。從培訓部門的角度來講，他們的提議是具有其意義的，但從公司其他部分的角度來講，為了證明培訓部門的工作而實現(xiàn)一個費用高昂的處理過程，這樣做絕對是一種瘋狂的行為。

從優(yōu)秀的項目經(jīng)理的角度來講，理解這種負擔轉(zhuǎn)移永遠不會帶來工作的成功，是我們要學的第一課。問題的底線在于：如果最終用戶沒有尋求解決方案，那么你就在面對錯誤的問題。這就是說如果你不能讓用戶指導委員會支持你的項目，或是你感覺到你的用戶代表遠離了項目的現(xiàn)實工作，那么你就要促使項目提早完成交付工作或是對項目進行修正或是取消這個項目。

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