在多變的經濟社會環(huán)境下，企業(yè)處于各種復雜的內外部環(huán)境、不同行業(yè)、不同資源狀況和文化背景下，各類企業(yè)的組織結構會復雜得多。公司外部環(huán)境和戰(zhàn)略是決定公司結構的關鍵因素。戰(zhàn)略的變化將決定組織結構形式的變化。沒有一種組織結構(職能制、事業(yè)部制或矩陣結構)可以適應任何經營環(huán)境和戰(zhàn)略。處在不同發(fā)展時期的企業(yè)、不同規(guī)模和類型的企業(yè)必須選擇符合自己特定條件的組織結構，超前或一成不變，不按企業(yè)實際盲目照搬的組織結構都會影響和制約企業(yè)健康發(fā)展。適者生存，只有那些在環(huán)境發(fā)生變化、企業(yè)經營戰(zhàn)略進行調整之后對企業(yè)的組織形式迅速進行調整的企業(yè)才能在激烈的競爭中得以生存。

一、 案例：某鋼鐵設計院面臨組織抉擇
某鋼鐵設計院建院40多年，一直從事鋼鐵行業(yè)設計工作，主要專業(yè)有：煉鋼、煉鐵、燒結、扎鋼、工業(yè)爐、機械設備、總圖運輸、土建、經濟咨詢、監(jiān)理、環(huán)保、電訊、儀表、供電等。隨著市場從傳統(tǒng)的設計逐步向總承包業(yè)務發(fā)展，公司又組建了工程施工和管理等專業(yè)。
6年來公司一直采用職能式的矩陣型管理模式，實施以設計為主的項目經理負責任管理。在1998年和1999年公司曾經采取了強矩陣式的管理方式，項目經理具有極大的權力，對項目人員的考核和分配全權負責。由于項目復雜程度不一樣，公司對項目工作量的預算難以精確到全體員工滿意的地步，員工收入的不平衡突出，同樣的工作不同的項目可能造成不同的收入，項目之間難以統(tǒng)一，員工挑選項目的現(xiàn)象日益突出。盡管員工收入水平比上一年度普遍提高，但對公司分配更加不滿意。為了平衡這種矛盾，不得不在業(yè)務科室設立二次分配管理辦法，先由項目經理預先把體現(xiàn)項目工作量的工日分配到各個科室。年底管理部門對各個科室進行考核后分配獎金總額至科室，各科室成立考核小組對每位員工進行考核，根據考核結果進行排序后分配。
2000年增加科室分配權限后，實際上形成了弱矩陣型組織管理形式。這種方式又產生了新的矛盾，實際權力掌握在科室主任手中，員工只有聽從科室主任安排，項目經理代表法人對項目全權負責成為泡影。
經過幾年磨合公司目前尚未尋找到一個較好的平衡方式，于是大家想嘗試事業(yè)部制的組織機構解決設計院今后發(fā)展的問題。

二、 幾個典型組織架構形式
一般說組織結構大致有6種：直線制組織結構、職能式組織結構、直線-職能結構、事業(yè)部制組織結構、分權組織結構、矩陣組織。在這6種組織結構中，矩陣結構和事業(yè)部制正被越來越多的企業(yè)所采用。
1、 矩陣制組織架構
在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。它是為了改進直線職能制機構橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。其特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發(fā)工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協(xié)調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用于橫向協(xié)作和攻關項目。
矩陣組織是適應多變組織的需要的又一種方向。這種矩陣型結構是一種組織類型疊加在另一種類型的組織結構之上，從而構成了對員工個人的兩套指揮系統(tǒng)，它特別適用于各類技術人員密集的大規(guī)模的特殊工程項目，有利于把組織的各項活動分隔成在人才與資源分配上彼此競爭的項目。
矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。

2、 事業(yè)部制組織架構
事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。事業(yè)部制主要是為解決企業(yè)規(guī)模擴大和多樣化經營對組織結構的制約而設計出的一種組織模式。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式。
事業(yè)部制是“利潤責任中心”，對利潤負責，也是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式。有的按照從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售等工序組建事業(yè)部，有的按照不同的專業(yè)組建事業(yè)部，有的按照不同的地區(qū)組建事業(yè)部。各事業(yè)部實行單獨核算，獨立經營，公司總部保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。有的事業(yè)部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立。
（1）產品事業(yè)部（又稱產品部門化）
按照產品或產品系列組織業(yè)務活動，在經營多種產品的大型企業(yè)中早已顯得日益重要。產品部門化主要是以企業(yè)所生產的產品為基礎，將生產某一產品有關的活動，完全置于同一產品部門內，再在產品部門內細分職能部門，進行生產該產品的工作。這種結構形態(tài)，在設計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各產品部門，做到資源共享。
產品事業(yè)部的改進型是專業(yè)化的事業(yè)部，也可稱之為專業(yè)部。按照專業(yè)特色成立事業(yè)部，進行單獨核算、單獨經營，這適合那些技術服務公司，其產品就是技術本身。一些設計、研究院所采取這種方式。
（2）區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部門化）
對于在地理上分散的企業(yè)來說，按地區(qū)劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區(qū)或區(qū)域內的業(yè)務工作集中起來，形成一個區(qū)域管理平臺。按地區(qū)劃分部門，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結構形態(tài)，在設計上往往設有中央服務部門，如采購、人事、財務、廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性的服務。
目前發(fā)達國家又出現(xiàn)了超事業(yè)部制。這是由于企業(yè)規(guī)模已發(fā)展到超大型化，總公司領導的事業(yè)部多，管理跨度顯得過大，不能進行有效管理，所以在原事業(yè)部的上面，在總公司的下面，增加一層管理機構——超事業(yè)部。
一般來說，事業(yè)部必須具有三個基本要素：即相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權。

3、 模擬分權制組織架構
它是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結構形式。
有許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產的鋼鐵、化工企業(yè)由于產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時就出現(xiàn)了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生產單位”。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業(yè)生產經營管理的目的。需要指出的是，各生產單位由于生產上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，就以連續(xù)生產的石油化工為例，甲單位生產出來的"產品"直接就成為乙生產單位的原料，這當中無需停頓和中轉。因此，它們之間的經濟核算，只能依據企業(yè)內部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業(yè)部的差別所在。

三、 優(yōu)缺點比較
矩陣型制、事業(yè)部和模擬分權制三種組織形式的優(yōu)缺點分析如表1所示。


類型 優(yōu)點 缺點
矩陣型制 ＊ 集中有限資源于單一的工程項目，靈活地執(zhí)行任務，提高工作效率；＊ 權力與地位的分布更符合工程技術人員的民主規(guī)范，有利于共同決策；＊ 項目管理和行政管理的專業(yè)性都大大提高了。＊ 項目組織和職能組織有溝通渠道，在時間、成本與績效方面均能獲得較好的平衡；＊ 機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結束進行組織或解散；項目小組可以不斷接受新的任務，使組織富有一定的靈活性。＊ 由于這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，有利于增加責任感，激發(fā)工作熱情，促進了項目的實現(xiàn)；＊ 加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象；＊ 有利于把管理中的縱向聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地結合起來，可以加強各部門之間的了解與其合作；＊ 對各部門的專家，有更多的機會提高業(yè)務水平。 ＊ 項目經理的責任大于權力，雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；＊ 由于項目組成人員來自各個職能部門，任務完成后仍要回原單位，易產生臨時觀念，對工作有一定影響；＊ 項目經理與部門經理之間為改善自己一方的工作績效可能會發(fā)生爭執(zhí)；＊ 矩陣組織結構中成員受橫向與縱向的雙重領導，破壞了命令統(tǒng)一原則；＊ 雙重領導可能使執(zhí)行人員無所適從，領導責任不清，決策延誤，項目小組成員對小組的工作任務缺乏熱情。
事業(yè)部制 產品事業(yè)部制(專業(yè)部制)：①有利于采用專業(yè)化設備，并能使個人的技術和專業(yè)化知識得到最大限度的發(fā)揮；②每一個產品部都是一個利潤中心，部門經理承擔利潤責任，這有利于總經理評價各部門的政績；③在同一產品部門內有關的職能活動協(xié)調比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性；④容易適應企業(yè)的擴展與業(yè)務多元化要求。 ①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；②每一個產品分部都有一定的獨立權力，高層管理人員有時會難以控制；③對總部的各職能部門，例如人事、財務等，產品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務不能獲得充分的利用。
區(qū)域事業(yè)部制：①責任到區(qū)域，每一個區(qū)域都是一個利潤中心，每一區(qū)域部門的主管都要負責該地區(qū)的業(yè)務盈虧；②放權到區(qū)域，每一個區(qū)域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會比較妥善、實際；③有利于地區(qū)內部協(xié)調；④對區(qū)域內顧客比較了解，有利于服務與溝通；⑤每一個區(qū)域主管，都要擔負一切管理職能的活動，這對培養(yǎng)通才管理人員大有好處。 ①隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；②每一個區(qū)域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠”，總部難以控制；③由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經濟服務工作。
事業(yè)部制：＊ 公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；＊ 事業(yè)部實行獨立核算，更能發(fā)揮經營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產和實現(xiàn)企業(yè)的內部協(xié)作；＊ 各事業(yè)部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；＊ 事業(yè)部內部的供、產、銷之間容易協(xié)調，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；＊ 事業(yè)部經理要從事業(yè)部整體來考慮問題，這有利于培養(yǎng)和訓練管理人才。 ＊ 公司與事業(yè)部的職能機構重疊，構成管理人員浪費；＊ 事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務聯(lián)系與溝通往往也被經濟關系所替代；＊ 資源整合不力、不斷的反向內部競爭，正成為事業(yè)部管理的軟肋，事業(yè)部“分治割據”式發(fā)展，將成為公司前進的絆腳石。
模擬分權制 高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。 ＊ 不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；＊ 各生產單位領導人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。
從上述三種組織機構模式優(yōu)缺點分析可以看出，三種組織機構各有不可避免的缺點，采用何種組織機構，應根據公司當時的具體情況確定。

四、 兩種體制的管理方式探討
1、 矩陣結構管理方式探討
不僅矩陣結構本身存在一些缺點，而且這種復雜的組織結構在管理方面也非常具有挑戰(zhàn)性。矩陣結構更關注溝通和協(xié)調以及流程管理。
矩陣結構重在溝通和協(xié)調。基于矩陣組織結構建立的公司，無論是大型跨國公司還是小型跨區(qū)域的服務性公司，成功的關鍵在于地區(qū)部門和生產、業(yè)務部門之間的良好溝通和協(xié)調。要求由這兩類部門人員組成的工作團隊能夠在各個矩陣的焦點上密切的配合，形成一種良好的內部客戶關系。對最終客戶即外部客戶的產品或服務質量的好壞，取決于在這種矩陣關系下形成的公司內部客戶關系的質量高低。因此，矩陣組織結構的潛在問題是，一旦區(qū)域部門和產品或服務部門之間的溝通和協(xié)調出現(xiàn)問題或發(fā)生斷裂，就會嚴重影響公司的決策，導致無法實現(xiàn)對外部客戶承諾的產品和服務。
矩陣結構重在流程管理。“矩陣式管理”組織使管理中的橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系、分權化與集權化有機結合起來，便于各個管理部門之間相互協(xié)調和相互監(jiān)督，信息線路較短，反饋較快，組織應變生存能力強。以客戶為中心組織流程再造，打破了以專業(yè)分工理論為基礎的職能部門管理框架，建立了以過程工作小組為單元的管理模式，形成了扁平式管理機構，大大壓縮了管理層級，不但提高了管理效率、增強了組織柔性，而且節(jié)約了中間管理層所產生的巨額費用。流程優(yōu)化與再造成為矩陣式管理的核心。
2、 事業(yè)部制管理方式探討
選擇事業(yè)部管理體制的原則是：有利于企業(yè)資源的綜合利用；有利于激發(fā)各個事業(yè)單位的積極性，整合企業(yè)的總體實力；有利于精簡機構，減少縱向和橫向的協(xié)調；有利于對各個事業(yè)單位的業(yè)績評價；有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。總之，事業(yè)部管理體制應是統(tǒng)而不死，分而不亂，形成聯(lián)合艦隊的管理體制。
（1） 分權管理體制。分權管理體制是企業(yè)將人、財、物、產、供、銷、運等管理權限中一部分權力，甚至某個方面的全部權力，授予下屬業(yè)務部門，充分發(fā)揮兩個或多個積極性，同時對其保持必要的控制。企業(yè)的分權管理體制一般有總廠、分廠制，總公司、分公司制，母公司、子公司制等基本形式，還有總廠、分廠和分公司制，母公司、分公司和子公司制等混合形式。事業(yè)部管理體制是國內外大型企業(yè)分權管理中常用的一種管理體制。對于業(yè)務范圍廣泛、跨地區(qū)的企業(yè)，應采取按產品或地區(qū)劃分事業(yè)部門，授權事業(yè)部具有獨立組織生產經營活動的權限，在企業(yè)總部的投資決策下完成總部規(guī)定的經營利潤指標。但事業(yè)部只是利潤中心，不具有投資中心的職能。
（2） 財務管理體制。主要有三種選擇：財務核算程序、計算方法和日常收支管理方式的選擇——企業(yè)采取不同的核算程序、計算方法和日常收支管理方式，各事業(yè)單位及部門的財務管理職責和權限有所不同，財務管理職責與權限不明確，會造成資金支配與使用的混亂；企業(yè)對外投資、資金籌集和財產處置的決策程序、批準程序及權限界定的選擇——選擇合理的并處于嚴格監(jiān)督與受控狀態(tài)的投資、資金籌措與資產處置決策程序與方法，才能規(guī)避企業(yè)投資、資金籌措和經營風險；企業(yè)經營利益分配方案的選擇——合理、公平地處置企業(yè)資產所有者和各事業(yè)單位與員工的利益分配，有利于激發(fā)各利益者的積極性，有利于提升企業(yè)的整合力。
（3） 人事領導體制。是企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、規(guī)范企業(yè)法人治理結構重點解決的問題。涉及到企業(yè)所有者和經營者的關系處理，既股東大會、董事會、監(jiān)事會的產生與組成、責任、權限、議事程序及工作方式，涉及對經營者的聘用、責任、權限、獎罰的程序與內容的規(guī)定，涉及經營者和執(zhí)行者、作業(yè)者的關系、領導體制中正職與副職關系和領導與被領導的關系等。建立現(xiàn)代企業(yè)制度必須堅持產權清晰、責權明確、政企分開、科學管理的原則，正確解決和處理好董事會成員與經理人員交叉任職、董事長一統(tǒng)天下越權管理、總經理有職無權，或總經理大權獨攬、一言堂決策，或各級副職多，正職、副職職責與權限不清、領導與被領導關系不明等人事領導體制問題。選擇科學的現(xiàn)代化的人事領導體制，有助于解決上述困擾眾多企業(yè)的難點問題。
（4） 在組織架構和職能劃分上對專門化、專業(yè)化原則的貫徹，以財務資金管理為核心的經營體制導致財務監(jiān)控力度的明顯加強，事業(yè)部管理體制的實行導致經營目標的更加明確，分公司雙重管理新模式導致市場應變能力大大增強，質量認證體系的建立，技術入股、企業(yè)期權等以人為本的制度創(chuàng)新，所有這些制度層面的規(guī)范與提升，不斷提高著企業(yè)管理的素質與水平，經營業(yè)績也隨之持續(xù)攀升。
推行以財務資金管理為核心，以成本、費用核算和應收、存貨控制為主要內容的經營管理體制。提出精減冗員、裁并機構、提高人均效益這一新的管理要點，這些措施都為經營業(yè)績保持持久增長創(chuàng)造了條件。

五、 該鋼鐵設計院最后的選擇
經過公司充分分析，大家一致認為公司實施矩陣型組織形式管理不太成功的主要原因在具體操作方面，主要原因有如下幾點：
1、 項目經理整體能力不到位：盡管進行了僅半年的理論培訓，但實踐經驗還是有些缺乏。
2、 科室主任未做相應調整：對不支持項目經理負責制的科室主任沒有進行人事調整，造成在具體實施項目經理負責制后科室支持力度不夠。
3、 設計人員同時進行多個項目的工作：個人每個任務之間的時間安排，科室內部多項目之間的安排，造成項目經理和科室之間的不協(xié)調、不配合，權力逐漸向科室主任轉移。
4、 公司對項目經理負責任支持不夠：公司一直以ISO9000質量管理體系來進行項目管理，沒有相應的配套措施和管理方法從整體上支持項目管理。
經過公司高層幾年的思考與探索，通過確定公司發(fā)展戰(zhàn)略、整合公司業(yè)務資源、調整公司管理制度和部分領導干部等準備工作，最后決定對現(xiàn)有組織機構大幅度調整，采取以矩陣型管理為基礎的模擬事業(yè)部制。初步決定成立了四個以工藝專業(yè)為龍頭的事業(yè)部，把原經營部和項目管理部以及主要的輔助專業(yè)拆分，一部分人員進入四個主事業(yè)部，并整合輔助專業(yè)成立三個輔助事業(yè)部。各事業(yè)部獨立經營、獨立核算，以管理費用和利潤分成給公司繳納費用，公司負責事業(yè)部主要領導的人事管理權、財務統(tǒng)一管理權、公司制度管理與監(jiān)督權等。
公司正在完善各種管理措施推進組織機構調整，我們將拭目以待期待著它取得更大的成就。

北京拓疆管理顧問有限公司 潘震中
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