1. 通訊工程項目的特點

A. 市場為買方市場，設(shè)備供應(yīng)商之間競爭慘烈，但為了保證網(wǎng)絡(luò)調(diào)整穩(wěn)定，運營商多和兩家到三家的主要設(shè)備供應(yīng)商形成較穩(wěn)定的長期合作伙伴關(guān)系；

B. 項目標的大，涉及面廣：工程標的高， 尤其是重大工程的主設(shè)備項目，有的一期即高達幾億美元。
工程往往涉及多家設(shè)備供應(yīng)商以及客戶內(nèi)部多個部門協(xié)同（如傳輸專業(yè)／無線專業(yè)／電源專業(yè)／空調(diào)專業(yè)），而各方又互不相屬。如果沒有有效的管理，項目極易陷入多方扯皮，進度嚴重滯后。

C. 項目風險大：
1）新技術(shù)帶來的不確定性：迫于市場的嚴酷競爭， 各廠家往往不斷推出新版本／新技術(shù)， 造成系統(tǒng)不穩(wěn)定， 原承諾的功能無法實現(xiàn)等問題。

2） 項目進度受多方未知條件，很難控制：例如一個新交換局的割接入網(wǎng)要受到是否與全網(wǎng)的重大調(diào)整相沖突，是否得到相關(guān)分公司的配合，各分項工程是否都進展順利，甚至其它運營商的配合，都會影響到工程的進展。而這些限制條件往往是不可控的甚至是不可預(yù)見的。比如某個外國元首來訪，突然宣布封網(wǎng)（所有工程停工）一周；又比如不同運營商之間展開非正常競爭等等。
3）風險承受度低：因為通訊行業(yè)的特點，一旦發(fā)生網(wǎng)絡(luò)癱瘓／計費錯誤等重大通信故障，對運營商而言，將引發(fā)大批用戶投訴甚至轉(zhuǎn)網(wǎng)；對設(shè)備供應(yīng)商而言，將面臨運營商的高額索賠，并嚴重影響公司形象和市場競爭力。

2. 國內(nèi)主要通訊公司的項目管理形式

運營商方面多采取傳統(tǒng)的功能型組織結(jié)構(gòu)，在建設(shè)期由工程部牽頭，項目初驗后移交運維部負責維護和優(yōu)化。因為國內(nèi)通信市場的迅猛發(fā)展，工程往往一期接一期的上， 并沒有明顯的運維期， 有些省也有將這兩個部門合而為一的。設(shè)備提供商方面多采取矩陣式組織結(jié)構(gòu)，即設(shè)專門的項目經(jīng)理負責協(xié)調(diào)各職能部門負責整個項目的事務(wù)，主要分兩類：一類項目經(jīng)理較強勢：項目有獨立的成本中心，項目經(jīng)理對項目的預(yù)算有控制權(quán)，工程師等人力資源也由他向其它職能部門按工時數(shù)購買。工程師／外包工程隊的績效評估也由項目經(jīng)理打分。這類項目經(jīng)理多是工程部門出身。另外一類項目經(jīng)理只負責對客戶的接口和協(xié)調(diào)，對其他部門的人員影響力較小。一般而言， 這類項目經(jīng)理是由原銷售部門轉(zhuǎn)來的。

3. 個人的項目管理體會

對運營商而言，由于國內(nèi)多采取固定價合同，不存在成本超支風險（或很?。?，我個人認為應(yīng)主要加強以下三方面的管理：

A. 進度管理：對各種不可控因素應(yīng)有專人負責分析跟蹤,并做好相應(yīng)的應(yīng)急方案，對設(shè)備供應(yīng)商通過在合同中加入激勵條款，來減少項目延期。

B. 質(zhì)量管理：首先應(yīng)該有一套完善有效的網(wǎng)絡(luò)指標監(jiān)測體系和嚴格的系統(tǒng)定期自查制度，力爭在用戶投訴前／在故障發(fā)生前就排除隱患。

C. 配置管理：由于種種原因國內(nèi)通信設(shè)備型號眾多且相互間兼容性易出問題，同一家廠家設(shè)備硬件軟件往往也有多個版本同時共存，備件庫的往往也未及時更新，而這往往往往造成工作效率低下和重復(fù)購買。

對局數(shù)據(jù)的管理也是如此，統(tǒng)一和規(guī)范的數(shù)據(jù)庫以及嚴格的數(shù)據(jù)更改流程能大大減少誤操作的可能。大量的故障與配件不匹配和值班人員誤操作有關(guān)，搞好配置管理能極大地降低故障率和提高工作效率。

對設(shè)備供應(yīng)商的項目管理人員來說，在配合運營商方面搞好上述的管理外，還要注意以下幾個方面：

A. 成本管理：要提高資源利用效率，第一要防止工程師無效的差旅往返和等待窩工。這需要首先做好計劃，并和各方保持良好溝通以保證隨情況變化及時修正計劃。例如，客戶常謊稱某項條件已具備讓你早些派人， 此時可請客戶提供詳細情況以分辨真假。

其次要做好質(zhì)量控制。由于新技術(shù)的不穩(wěn)定性和復(fù)雜性，別的環(huán)節(jié)發(fā)生的錯誤（如硬件設(shè)計部門的錯誤）往往要在工程上才被發(fā)現(xiàn)，而這時往往要付出大量的成本來返工和更正。除了寄希望于別的部門外，項目上對一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行核查是絕對必要的。

B. 進度管理及變更管理：除了上述的對關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行預(yù)查外，針對中國市場普遍客戶成熟度不高（不尊重合同，尤其是對合同范圍和進度）的現(xiàn)實，我們必須替客戶預(yù)想一些問題，并做好相應(yīng)預(yù)案。對客戶經(jīng)常提出的“無理”變更要求，我們應(yīng)該“笑臉要甜，拒絕要堅決”。同時，盡量設(shè)法尋求雙贏的解決辦法，比如在新的合同里涵蓋變更要求。

C. 人力資源管理：對項目這樣的臨時性團隊，要讓工程師有一種項目雖然是暫時的，但我通過對項目的參與技能有提高，并且項目管理團隊關(guān)心我的職業(yè)發(fā)展的感覺。替他們爭取必要的培訓(xùn)機會，組織團隊活動，在項目成功完成后把賀電和感謝也發(fā)給較早前已離開項目的同事，都是很重要也很容易被忽視的。

D. 客戶關(guān)系管理：項目經(jīng)理（尤其是偏重工程實施的項目經(jīng)理）不應(yīng)忘記做好客戶與公司間的溝通橋梁。由于是負責具體事務(wù)且和客戶打交道時間多，客戶往往傾向認為我們較實際， “不象銷售那樣天花亂墜”，對我們信任度較高。我們應(yīng)該認真分析和引導(dǎo)客戶潛在需求，了解最新市場動向，這將是公司市場和銷售部門寶貴的信息。

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