項目管理是為達(dá)成某項工作目標(biāo)，運(yùn)用一系列的知識、工具與技能，對整個項目生命期的啟動、計劃、執(zhí)行、控制和結(jié)束五個階段進(jìn)行規(guī)劃與管控的過程。以1987年由PMI提出的PMBOK(A Guide To The Project Management Body Of Knowledge)為代表的現(xiàn)代項目管理理論更為明確地提出了項目管理是通過對綜合管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理與采購管理九大領(lǐng)域知識的運(yùn)用，確保項目在一定的時間與成本投入下達(dá)到預(yù)期的產(chǎn)出目標(biāo)與既定質(zhì)量的管理活動。
自國際項目管理協(xié)會(IPMA)和美國項目管理協(xié)會(PMI)提出現(xiàn)代項目管理理論開始，國內(nèi)學(xué)術(shù)、企業(yè)界的有識之士不斷把現(xiàn)代項目管理的理念引入中國，可以說現(xiàn)代項目管理已經(jīng)在中國生根開花，但由于中國土壤的客觀特殊性，先進(jìn)的西方現(xiàn)代管理學(xué)理論與傳統(tǒng)的東方人文文化之間，或多或少地產(chǎn)生了一些沖突與雜音，而這些負(fù)面的影響，實則有損中國企業(yè)的壯大，有損項目管理理念的深化，在此筆者希望能以有限的認(rèn)識與經(jīng)驗，為大家暴露這個話題的冰山一角，為大家燃起碰撞的火花，引起仁人志士更深層次的剖析與思考。正如一個項目團(tuán)隊組建之始必需要經(jīng)過震蕩期一般，希望在碰撞與激蕩之后，項目管理理論可以與中國國情更好地融合，共同推動中國企業(yè)現(xiàn)代化管理進(jìn)程的突飛猛進(jìn)，促進(jìn)現(xiàn)代項目管理的升華與進(jìn)化。
項目管理及西方現(xiàn)代管理學(xué)強(qiáng)調(diào)制度與模版，強(qiáng)調(diào)流程的規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化，而中國五千年文明卻是以儒家思想為核心的中庸人治經(jīng)驗談。中國企業(yè)缺乏全球化的戰(zhàn)略思考與標(biāo)準(zhǔn)化的項目管理。在同一家企業(yè)中不同的項目經(jīng)理人，所做的項目計劃、流程、文檔、考核體系都有可能不盡相同，甚至同一項目經(jīng)理的管理在不同項目中也是不盡相同。尖銳一點講，在中國，盡管一些企業(yè)的項目管理（也可以放大到企業(yè)的其它管理領(lǐng)域）水平低下或毫無章法或混沌未開，但只要有強(qiáng)勁的現(xiàn)金流，短期內(nèi)一樣可以活得很好。當(dāng)然，飆升的成本與企業(yè)危機(jī)，過不了三年就倒的宿命（中國這樣的企業(yè)還少嗎？愛多今何在？巨人今何在？）不也正是對那些現(xiàn)存企業(yè)的最大威脅與鞭策嗎？反觀之，那些片面強(qiáng)調(diào)管理的公司，盡量制度、流程、模版等等此類，已然是極盡完善工整，但只要沒有現(xiàn)金這支強(qiáng)心劑，也恐怕是朝不保夕的下場，這一點筆者就曾算是一個親歷者。是故，學(xué)生在聽完先生們一周的項目管理理論結(jié)合之前自己的所知所見所感，可以得出這樣一個結(jié)論：項目管理在中國，需要一個循序漸進(jìn)的過程，需要中國的意識形態(tài)進(jìn)步與社會大環(huán)境的支持，如果一味地強(qiáng)調(diào)“管理革命”，那么現(xiàn)代項目管理的這劑猛藥，也必然導(dǎo)致先天不足（文化觀念）后天失調(diào)（體系制度）的中國企業(yè)在高歌猛進(jìn)的國際化現(xiàn)代化道路上－－猝死！ 正如某教授所說的，萬艾可不是人人都吃得的。
病癥：
中國IT（主要指軟件）項目面臨著諸多問題，用戶信息化認(rèn)識水平極低，業(yè)務(wù)流程不規(guī)范或管理制度缺乏或空白導(dǎo)致他們也不知道需要什么？要怎么做？花多少錢做？而承建方也是饑不擇食，在沒有明確客戶真實需求、沒有分析利潤率的情況下，貿(mào)然跟進(jìn)，君不見多數(shù)徘徊在贏與虧之間IT企業(yè)最大的一個成本負(fù)擔(dān)就是客戶需求一變再變、無間地獄般的修改與維護(hù)？
解藥：
客戶企業(yè)需要提升自己的信息化認(rèn)知水平，配備適當(dāng)?shù)男畔⒒瘜I(yè)人才，制定服務(wù)于業(yè)務(wù)與管理的信息化發(fā)展規(guī)劃
承建企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格評估與變更控制體系，不至于被銷售額、市場占有率、個人業(yè)績等因素所牽制與干擾，漸進(jìn)式地推出符合自身企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化項目管理模版。
病癥：
也許是從始皇帝開始，也許是從大躍進(jìn)開始，中國人偏愛不切實際的“高大全”，偏愛“放衛(wèi)星”，形象工程、獻(xiàn)禮工程等等，在悖離合理性的時間限制下，卻苛求質(zhì)量完美的、宏大的建設(shè)目標(biāo)。如果再加上成本因素（花了一分錢卻做一毛錢的事，不偷工減料吃什么？）的影響，產(chǎn)出物不是豆腐渣還能是什么？另外目前中國的開發(fā)商與客戶企業(yè)已經(jīng)形成了片面追求“最新、最貴、最好”的惡性循環(huán)，不提供這樣的解決方案似乎說明你們不夠?qū)I(yè)。而國外一些系統(tǒng)，很多還跑在DOS時代。
解藥：
首先，項目需要合理性，在一定的時間、一定的人力下產(chǎn)出物必然是有極限的，如果盲目地擴(kuò)大項目范圍或縮短項目周期，再加上成本的限制，項目成果的質(zhì)量就無法保證。這一點需要開發(fā)一方的項目經(jīng)理通過事先計劃、測算過的圖表（如WBS、甘特圖等）充分運(yùn)用自身的溝通技巧與上級領(lǐng)導(dǎo)、銷售代表、客戶等多方進(jìn)行交涉與闡述，爭取更為合理的資源投入與項目產(chǎn)出。另外，中國客戶有必要認(rèn)識到信息化也需要“量體裁衣”，以高成本代價換來的與業(yè)務(wù)規(guī)模不匹配的系統(tǒng)，除了只會增加營運(yùn)維護(hù)成本之外，一無是處。而承建企業(yè)也必須放下惟利是圖的心態(tài)，更多一些專業(yè)素養(yǎng)，哪怕可以多收一些咨詢與維護(hù)的服務(wù)費用，也比不斷地向客戶灌輸“最”字理念更為道德一些呢。這也算是中國信息化項目監(jiān)理缺乏下的一種病態(tài)吧。
病癥：
從中國加入WTO以來，中國現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)體制正在由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，雖然形式上基本上已經(jīng)完成了轉(zhuǎn)變，但運(yùn)行多年的制度體系與慣性思維不是一朝一夕就可以扭轉(zhuǎn)的，所以出現(xiàn)了有名無實的中國式招投標(biāo)。表面來看，多數(shù)中國國有企事業(yè)單位或政府的采購行為都在市場與公眾的監(jiān)控之下，但根本上采購決策還是欽定而來，導(dǎo)致了中國市場不是由技術(shù)、質(zhì)量和價格趨勢主導(dǎo)，而是由人際關(guān)系來調(diào)和。桌下交易養(yǎng)活了先天畸形的中國IT市場。這一點上，倒是民營私有企業(yè)走在了市場的前沿，無論是出于企業(yè)生存發(fā)展的需要，還是更為先進(jìn)的采購招投標(biāo)制度，都促使這些企業(yè)量體裁衣，選擇真正符合自身業(yè)務(wù)規(guī)模的性價比較高的解決方案。難怪學(xué)生的一位從事MIS行業(yè)（主要是面向民營私有企業(yè)）系統(tǒng)開發(fā)的朋友感慨地說：“和你們比起來，現(xiàn)在我們的日子已經(jīng)很難過了，那些客戶都開始精打細(xì)算了，一分錢想做兩分錢的事。還是你們的日子好過啊”（注：筆者從事電子政務(wù)行業(yè)）
解藥：
如果想在短期內(nèi)改變中國人的思維方式，怕是不可能，但是做為采購方，建立公開透明的采購制度與評估體系勢在必行，只有完善的流程與制度，才能將人為因素最小化，減小內(nèi)外勾結(jié)的灰色交易，這樣才能確保采購回來的系統(tǒng)是提速增效所真正需要的解決方案。做為承建企業(yè)，必須提高企業(yè)自身的的管理水平，降低項目及營運(yùn)成本，在同樣的項目規(guī)模上可以獲得更多的利潤和保持更低的成本，同樣的項目成本可以獲得更多的項目產(chǎn)出，形成項目運(yùn)營的良性循環(huán)，保持企業(yè)的源動力。
病癥：
所謂“市場牽引，技術(shù)推動”，是把市場放在首位，所以很多企業(yè)中，并不太注重技術(shù)人才的培養(yǎng)與可持續(xù)性，也不在乎他們對企業(yè)、對項目的忠誠度，覺得“花五千塊錢，街上可以找一大把”。在項目中覺得項目組成員不過是他們獲利的工具，“只取不予”并且給他們以雙倍的時間、目標(biāo)壓力。而同時市場人員不計企業(yè)的利潤，只顧自身的業(yè)績指標(biāo)，將一些銷售額大但利潤率低時間緊任務(wù)重的項目拿下來，領(lǐng)了自己的分紅了事，丟給項目實施人員的卻是無間地獄。
解藥：
從企業(yè)制度與文化上，提高項目技術(shù)人員的發(fā)展培養(yǎng)與重視程度，營造良好的技術(shù)氛圍與激勵制度，讓技術(shù)人員樂于為企業(yè)奉獻(xiàn)，而不是每時每刻都感覺自身是在受剝削和壓迫，從而導(dǎo)致人員的流失。針對銷售人員，應(yīng)當(dāng)適時調(diào)整政策從銷售額指標(biāo)體系向利潤額指標(biāo)體系轉(zhuǎn)變，并讓有經(jīng)驗的技術(shù)人員與項目經(jīng)理參與部分售前活動，評估其項目成本與技術(shù)需要，做好未雨綢繆的準(zhǔn)備工作。在實際項目中，項目管理人員不僅要完成項目預(yù)定的范圍、時間、費用、和質(zhì)量的目標(biāo)，他們還必須建立并充分利用與五個流程相對應(yīng)的規(guī)章制度來促進(jìn)項目的順利進(jìn)展、滿足所有項目參與者的期望和他們的工作要求。
中國傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代項目管理在哲學(xué)、思維、方法論、實踐等多個層面存在著沖突，但正是這種碰撞，才擦亮了現(xiàn)代項目管理在中國項目實踐中靈活應(yīng)用與深層思考的火花，才能在激蕩中，集中西方文化與哲學(xué)之大成，引領(lǐng)發(fā)展中的中國及中國企業(yè)，走向世界經(jīng)濟(jì)的顛峰！這也正是吾輩中人的夢想與目標(biāo)所在吧，共勉之！
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