隨著市場競爭的加劇，施工項目管理從粗放型管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變已經(jīng)成為共識，而促成管理轉(zhuǎn)變的根本原因在于利潤空間的不斷減小，建筑行業(yè)已逐步成為微利行業(yè)。我們知道，如果一個行業(yè)的利潤很低的話，這個行業(yè)中的企業(yè)不能僅依靠規(guī)模來尋求發(fā)展的機(jī)會，加強(qiáng)內(nèi)部管理，增強(qiáng)潤利水平將成為企業(yè)在市場競爭中的主要核心競爭能力之一。
當(dāng)項目有足夠的利潤空間時，企業(yè)在不斷的追求規(guī)模發(fā)展。規(guī)模大了，企業(yè)的生存自然得到增強(qiáng)，此時，只要有足夠的項目，企業(yè)的利潤就能得到保證，項目的風(fēng)險是非常小的因素。因此，風(fēng)險管理在施工項目管理中一直沒有得到重視。而隨著利潤空間的減小，我們就應(yīng)該有選擇地尋找項目，一個項目的選擇與控制失敗，可能將多個項目的利潤吃掉，甚至造成整個企業(yè)的經(jīng)營狀況陷入困境，風(fēng)險成為項目成功與失敗的一個重要因素，風(fēng)險管理將起到越業(yè)越重要的作用，加強(qiáng)風(fēng)險管理已經(jīng)是提到日常議程的時候了。
風(fēng)險管理在項目管理體系中占有重要的地位，本文將對風(fēng)險管理在施工項目中的應(yīng)用進(jìn)行初步的探討，拋磚引玉，希望能夠為建筑企業(yè)加強(qiáng)風(fēng)險管理提供幫助。
風(fēng)險管理過程
風(fēng)險是指威脅到項目計劃實施的潛在事件或環(huán)境。風(fēng)險來源于對項目狀況和環(huán)境的分析，其中包括已知的與未知的威脅，對于能夠分析出來的已知威脅，我們稱之為風(fēng)險，對于能夠分析出來但又未知的威脅，我們稱之為假設(shè)。本文僅對已知威脅進(jìn)行探討，實際中，我們也經(jīng)常將假設(shè)作為一類風(fēng)險進(jìn)行管理。在此，要注意風(fēng)險既然是潛在的，就會在適當(dāng)?shù)臅r間及客觀條件中引發(fā)，因此，對引發(fā)風(fēng)險的客觀條件必須加以分析，從而使風(fēng)險在預(yù)知與控制當(dāng)中。風(fēng)險管理就是對項目風(fēng)險從識別到分析乃至采取應(yīng)對措施等一系列的過程。在項目管理中應(yīng)對風(fēng)險提前加以分析，在項目過程中進(jìn)行監(jiān)視控制管理，從而保證項目成功。
一、風(fēng)險識別
風(fēng)險識別也稱之為風(fēng)險分析，在項目管理體系（PMBOOK）中包括了風(fēng)險量化，即把風(fēng)險識別與風(fēng)險量化作為一個過程，稱為風(fēng)險分析；由于施工項目管理過程中風(fēng)險量化相對復(fù)雜，（當(dāng)然，有些風(fēng)險的量化并不復(fù)雜），因此，本文中沒有涉及風(fēng)險量化知識。
風(fēng)險識別是對風(fēng)險進(jìn)行確認(rèn)并記錄風(fēng)險特性的過程，常用的風(fēng)險識別方法有：依據(jù)歷史資料分析、基于專家的經(jīng)驗評估和頭腦風(fēng)暴評估法；在識別時通常從以下幾個方面考慮：
與甲方關(guān)聯(lián)的風(fēng)險：是否是第一次合作、甲方的管理能力及效率、是否存在不現(xiàn)實的期望等。
合同風(fēng)險：需要滿足的合同條款和條件的是否會造成成本過高，包括績效懲罰、合同終止懲罰、保證金扣留等。
項目經(jīng)驗：是否有同類項目和管理經(jīng)驗、項目投標(biāo)的成員經(jīng)驗水平、是否需要特殊技能的人員等。
項目管理：未來的項目經(jīng)理是否具有管理經(jīng)驗和培訓(xùn)技能。
工作估計：項目的估算水平如何。
項目約束：項目的設(shè)計、施工或工作環(huán)境有特殊的限制，會導(dǎo)致較高的支出，較長的工期及質(zhì)量的下降。
可交付成果的復(fù)雜性和規(guī)模：項目的復(fù)雜性或規(guī)模大到交付困難，將增加成本或延長工期。
承包商：項目的第三方承包商管理水平的潛在責(zé)任是否能夠充分地受到項目的成功、規(guī)則或程序的約束。
二、風(fēng)險分類
風(fēng)險經(jīng)過識別后通常應(yīng)對風(fēng)險進(jìn)行分類，以便在項目計劃、監(jiān)控及執(zhí)行過程中進(jìn)行管理，這里為大家提供一種參考分類的方法：項目管理風(fēng)險/變更管理風(fēng)險/經(jīng)營風(fēng)險/財務(wù)風(fēng)險/戰(zhàn)略風(fēng)險/技術(shù)風(fēng)險/錯誤假設(shè)的風(fēng)險。
三、風(fēng)險優(yōu)先級確定
對每個識別的風(fēng)險都要確定級別，稱之為風(fēng)險優(yōu)先級，優(yōu)先級可以通過風(fēng)險強(qiáng)度指標(biāo)與風(fēng)險發(fā)生可能性確定。
風(fēng)險強(qiáng)度：
高——如果沒有緩解策略，項目目標(biāo)難以實現(xiàn)。
中——如果沒有緩解策略，項目成果/里程碑處于風(fēng)險之中。
低——項目成果/里程碑現(xiàn)在不處于風(fēng)險之中，但是值得注意并要主動緩解的問題。
風(fēng)險可能性：
高——如果沒有緩解策略和監(jiān)控手段，在項目成果/里程碑的完成中會間斷項目的關(guān)鍵路徑。
中——如果沒有緩解策略和監(jiān)控手段，在項目成果/里程碑的完成中會進(jìn)入項目的關(guān)鍵路項。
低——除非延期超限，項目成果/里程碑都不處于風(fēng)險中。
項目優(yōu)先級可以采用表1-1的矩陣方式確定：
表 1-1風(fēng)險強(qiáng)度與可能性矩陣
可能性
風(fēng)險強(qiáng)度 高 中 低
高 3 2 2
中 2 2 1
低 2 1 0
其中：
3—制定風(fēng)險緩解策略和詳細(xì)的應(yīng)急計劃
2—制定風(fēng)險緩解策略和簡要的應(yīng)急計劃
1—制定風(fēng)險緩解策略
0—視為項目假設(shè)
四、制定風(fēng)險緩解策略
根據(jù)風(fēng)險優(yōu)先級矩陣的分析結(jié)果，對級別在1級以上的風(fēng)險制定緩解策略。
五、建立風(fēng)險應(yīng)急計劃
根據(jù)風(fēng)險優(yōu)先級矩陣的分析結(jié)果，對級別在2級以上的風(fēng)險制定應(yīng)急計劃。
頭腦風(fēng)暴法也常用于風(fēng)險緩解策略與風(fēng)險計劃的制定，為了便于清楚地分析，可采用表格將風(fēng)險、級別、緩解策略、風(fēng)險計劃同時列出。
六、風(fēng)險監(jiān)控與緩解策略、應(yīng)急計劃的調(diào)用
風(fēng)險管理是一個連續(xù)的過程，因此在項目的實施過程中要對風(fēng)險進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)視，從而保證風(fēng)險管理計劃得以很好的執(zhí)行；風(fēng)險應(yīng)從三個方面進(jìn)行監(jiān)視：監(jiān)視已經(jīng)識別風(fēng)險是否引發(fā)、監(jiān)視假設(shè)是否轉(zhuǎn)化為風(fēng)險、識別是否產(chǎn)生新的風(fēng)險。對于風(fēng)險的監(jiān)視應(yīng)根據(jù)風(fēng)險分類落實到部門及責(zé)任人。
當(dāng)風(fēng)險引發(fā)時首先調(diào)用風(fēng)險策略，如果風(fēng)險策略失效，則調(diào)用風(fēng)險應(yīng)急計劃。
七、風(fēng)險管理總結(jié)
風(fēng)險總結(jié)是在項目完成時對該項目風(fēng)險管理過程的總結(jié)，一般需要提交二份材料：風(fēng)險管理報告與更新的項目風(fēng)險管理計劃。
項目風(fēng)險管理的應(yīng)用
任何項目都存在風(fēng)險，你越早考慮到風(fēng)險，項目成功的可能性越大，由于風(fēng)險因素帶來的損失就越小，因此，在建筑施工項目中要從投標(biāo)階段對風(fēng)險進(jìn)行管理。
在項目投標(biāo)階段，由于時間及信息掌握程度等因素，對風(fēng)險不可能進(jìn)行完善的管理，建議可指定專人用二到三天的時間對該項目進(jìn)行分析，結(jié)合已有的原始資料，提交一份定性的風(fēng)險分析報告。在投標(biāo)報價時，應(yīng)參考風(fēng)險因素進(jìn)行價格調(diào)整（正向或負(fù)向調(diào)整）。在中標(biāo)后的合同簽訂中也要參考此報告，規(guī)避風(fēng)險可能帶來的損失，同時，將風(fēng)險報告提交項目經(jīng)理。
在項目中標(biāo)后，項目經(jīng)理必須對項目的風(fēng)險從新進(jìn)行識別，識別的方法在前文已經(jīng)進(jìn)行了介紹，如組織項目成員采用頭腦風(fēng)暴法，邀請二到三個項目經(jīng)理共同探討，查詢其它項目風(fēng)險計劃及報告等。對于已經(jīng)識別的風(fēng)險可以分類后落實到部門及負(fù)責(zé)人進(jìn)行風(fēng)險級別鑒定、制定風(fēng)險策略與風(fēng)險計劃，在項目實施過程中應(yīng)定期對風(fēng)險進(jìn)行跟蹤管理，如每月由各負(fù)責(zé)人提交一份風(fēng)險報告，每季召開一次風(fēng)險分析會等；由于許多風(fēng)險是項目部自己不能緩解的，因此，在風(fēng)險計劃要及時與公司相關(guān)部門溝通，當(dāng)風(fēng)險引發(fā)時，要及時協(xié)調(diào)公司部門共同采取緩解措施或應(yīng)急計劃。
風(fēng)險管理時項目管理體系中的一個重要方面，它需要不斷的實踐與積累，只有持之以恒才能在風(fēng)云變換的項目管理過程中處變不驚，應(yīng)付自如。
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