構建有效的項目團隊包括4個階段：
1、評估階段
評估階段是一個數(shù)據(jù)收集階段，這個階段的第1步是個人評估，涉及對資源庫中可為項目所用的個人進行數(shù)據(jù)收集。評估包括測評思維方式、學習方式、沖突管理策略、能力評價和資格評價。
在個人層次上，評估可以在團隊形成之前或之后。如果在形成階段之前，則通常是由企業(yè)用一些工具來評估所有潛在的項目團隊成員；如果在形成階段之后，則通常是基于可獲得性或是由于有限的人力資源而形成的項目團隊的結果。在團隊層次上，評估通常在團隊形成階段之后。
團隊評估是評估階段的第2步，這個步驟里你將集合那些將成為項目團隊成員的人。
在大多數(shù)組織中，項目團隊僅僅是基于可獲得性和技術能力而形成的，成員們在以前的項目中很少有機會作為一個團隊一起工作。換句話說，他們是一群“貓”。如果你想把一群“貓”聚集在一起，你就會理解我所說的事情，這是非常困難的。每個人都有自己的主意，他們以自己的步驟、自己的方式行事，從來不依靠團隊中的任何人，他們拒絕有組織性。幸運的是，我的比喻只是暫時的，我將會教你如何將這群“貓”組織成一個有效的項目團隊。
為了成功地做到這一點，你需要總結團隊層次上的個人評估數(shù)據(jù)，并且評估結果。我們的目的是要得出每一個團隊成員創(chuàng)建和部署的策略，這樣團隊成員就可以得到最佳的使用效果。公開性將是很關鍵，團隊評估的結果必須在最初的團隊會議上坦誠地分享和討論，團隊成員應該以他們的誠懇和直率與他人合作。如果缺少這些，那么期望有一個真正的團隊環(huán)境是不現(xiàn)實的。

2、形成階段
形成階段是挑選團隊成員的階段。在這個階段，存在著從固定到可變的連續(xù)可能性。在固定的一端，團隊成員可以事先確定， 被分配到團隊中。環(huán)境、可獲得性、資源庫的大小、時間以及其他變量可以規(guī)定團隊成員資格，而且?guī)缀醪辉试S調(diào)整。在可能性的另外一端，團隊成員資格是完全可變的，項目經(jīng)理可以自由地召募或解雇任一團隊成員。組織支持這種方法，并且提供實施這種過程的基礎條件。
在這兩個極端之間的所有可能性都存在，我的客戶有在兩個極端的，也有在兩者之間的。遺憾的是，他們大部分都靠近可能性的極端，此時項目經(jīng)理得到團隊成員，并且盡力去使用好他們。

3、開發(fā)階段
在開發(fā)階段，你應該觀察團隊的開發(fā)需求。如果是你親自挑選的團隊，那么就不需要再做什么來開發(fā)團隊成員的能力了。你應該集中精力在能力和偏好的基礎上給團隊成員分配具體的任務。
另一方面，如果你的全部或大多數(shù)團隊成員都是繼承而來的，那么這就是非常不同的問題了。你要針對項目的需求對團隊成員的優(yōu)勢和劣勢進行評估，并以最佳的方式進行任務分配。在某些情況下，這種任務分配可能是一種風險規(guī)避策略而不是明確的選擇，面對這種情況，你必須盡可能地去利用好你所能得到的東西。你要利用工作或業(yè)余時間對團隊進行培訓，就這個方面來說，你必須計劃誰要接受培訓、培訓內(nèi)容是什么、什么時候進行培訓。同時，你還有項目工作要做，進度可能是很要緊的。

4、部署階段
在開發(fā)階段，團隊已經(jīng)形成，并且有意義的開發(fā)都已計劃或完成了，現(xiàn)在要由項目經(jīng)理來去頂具體的任務分配。
項目經(jīng)理會盡可能地避免按照已知的團隊劣勢來進行認為分配，他會盡力使團隊按照最佳方式前進。我的朋友是個數(shù)據(jù)庫管理員，他就是個好例子。Harry在實施任務中做得很好，但在設計任務中卻不行，因而他對項目設計階段的參與應該最小化。這并不意味著他不能干設計工作，而知識意味著他不能在這些活動中充當領導者。Harry可能會充當設計階段領導者的顧問。作為項目經(jīng)理，你要對個人進行評估并且恰當?shù)夭渴鹉愕膱F隊成員。通過這些工作，你就創(chuàng)建了一個有效的團隊，無法做這些工作將導致項目的失敗。

作者:(美)羅伯特.K.威索基

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