項目成功九要素
一般來說，項目完成了既定目標，滿足了項目三要素：時間進度、成本控制、質量要求，就可以認為項目是成功的。但有時候項目的成果被顧客接受就可以認為成功。比如在IT行業(yè)里，產品研發(fā)突破原定時間、成本要求的情況非常普遍，但是如果最終項目得以技術實現(xiàn)，而且被顧客接受，也算做成功。不過，企業(yè)還是應該根據(jù)自己的實際情況制定有利于企業(yè)發(fā)展的項目成敗標準，比如項目延期不超過30%進度算達標這樣的指標。
　　對于投資類項目，所謂"項目成功"具有不同的判別標準，項目本身實現(xiàn)只是一個方面，項目產生的經濟收益，社會影響，環(huán)境影響等都會成為評價項目成功程度的指標。研發(fā)類項目通常已通過項目的客戶驗收為成功的標志點，投資類則不限于此，可能會在項目完工并運行一段時間（比如2年）后進行項目后評價環(huán)節(jié)，在項目的后評價中最后給出項目成敗的最終評判。
達到項目成功的方法
　　項目的成敗受到四個方面的影響，即項目組內環(huán)境、項目所處的組織環(huán)境、客戶環(huán)境、自然社會環(huán)境。從可控角度，通常需著重考慮前三個方面。把前三個方面放在整個項目生命周期進行考察，可以得到影響項目成敗的因素。
　　以下從項目運行環(huán)境、項目計劃、項目監(jiān)控及項目溝通、過程改進和技術革新、項目經理素質等幾個方面總結獲得項目成功的方法。
要素一、良好的項目運行環(huán)境
1） 流程：
　　最遲在項目啟動的前期，應該定義一套適合于具體項目的流程體系，這是項目成功的制度化保證。使流程得到不斷優(yōu)化，使用最簡的優(yōu)化流程。
2） 組織機構：
　　選擇合適的項目管理組織架構，以及團隊成員選擇，建立激勵考評機制。在同一個管理平臺上并行運作多個項目的組織，傾向于選擇矩陣式結構；對于項目期限特別長的專項投資項目也可能選用純粹項目管理模式；項目存在多個子項目組的復雜協(xié)調，且項目存在比較大的技術瓶頸的項目宜選擇強矩陣式，就是有一個全職的項目經理承擔管理性工作，以使技術經理把大部分經理花在攻克技術難關上。
　　“人”是項目成功的最關鍵因素，選用具備必要技能、能與小組很好融合、具有強的責任心和事業(yè)心的成員進入小組，將極大的促進項目的成功。
　　把責任、績效與獎勵捆綁在一起，實施目標管理，采取必要的激勵措施。一套行之有效的激勵考評體系將極大調動團隊成員的積極性。
3） 內部支持環(huán)境
　　多數(shù)情況下，項目組織并不作為一個單獨的經濟實體存在，它依托于特定的管理平臺。相對于外部客戶來說，這屬于內部支持環(huán)境。理順項目運行內環(huán)境的內容包括，匯報渠道、財務聯(lián)系、人力資源以及公司內部其它職能管理機構的聯(lián)系。
要素二、強將手下無弱兵
　　項目經理是項目的靈魂人物，項目經理的素質包括在業(yè)務和技術和管理三個方面不斷提升自己、領導能力、市場與客戶意識、還要特別關注團隊文化的建設。
　　一個成功的項目經理應該倡導有魅力的團隊文化?，F(xiàn)代社會，人們對工作賦予了更多的精神需求。一個有魅力的團隊文化應該包括認可和尊重、自信和信任、分工協(xié)作的良好平衡、愉快和上進的氣氛、遵守共同規(guī)范、多層次交流和溝通等。好的團隊文化最終達到吸引人才、留住人才、激勵人才的作用。
要素三、計劃先行
　　"凡事預則立，不預則?quot;講的就是項目策劃的重要性。項目策劃的結果是形成文檔化的項目計劃。策劃階段是很容易被忽視的階段，任務書下達后，匆匆忙忙投入到項目中，往往為項目的挫折甚至失敗埋下了伏筆。項目計劃應該包括項目內容、時間進度、預算、需要的各方面支持性條件，項目風險預測等。
　　需要特別強調的是計劃是個動態(tài)過程，一定要進行維護，否則計劃就名存實亡了。對于不確定性很大的活動可以把計劃制訂的粗一點，然后隨著項目的推移周期性的滾動細化，這就是所謂的"滾動式計劃方法"，應用此法，可有效的減少計劃的維護量。總之，即使"計劃趕不上變化"，但一定要"跟上變化"。
　　仔細鑒別獲取的項目基本數(shù)據(jù)，盡可能進行量化估計將使得計劃更加客觀科學。項目基本數(shù)據(jù)可能包括以往進行類似項目的工作量數(shù)據(jù)、效率數(shù)據(jù)、WBS（工作分解結構）等。
要素四、對控制點進行有力度的管理
　　使目標管理和過程管理相結合。過程管理要求有適當?shù)姆椒ㄌ峁╉椖康耐该鞫?，消?項目黑箱"。所謂"項目黑箱"就是管理者只關心和只能了解到項目的輸入和輸出，項目的運作過程不了解，項目缺乏控制。這種狀況會帶來很大的風險，一旦項目運行存在偏差，只能在項目完成后被發(fā)現(xiàn)，大大增加了糾偏的難度，甚至已無法糾正。項目的監(jiān)控大致按照如下的四個步驟執(zhí)行：獲取項目過程信息、分析判斷、采取糾偏措施、驗證。
要素五、交流通暢
　　項目計劃、進度和項目范圍必須能夠被項目成員方便的得到，以確保大家是在統(tǒng)一的平臺上朝者同一個目標前進。為此，需要建立必要的內部郵件系統(tǒng)或采用適當?shù)膱D表和模版以增強溝通效果。
要素六、實事求是的決策
　　項目運作的過程時刻要記的不要脫離實際，包括各級計劃的制定和決策過程中，"頭腦發(fā)熱"或"市場壓力"形成的不切實際的項目計劃往往從計劃那一刻就注定要失敗的。
　　此外還應該注意，并不是好的東西就一定適合于自己的項目。時髦的理念、新穎的方法、流行的工具并不一定會對項目的成功起促進作用。項目經理一定要對項目所處的內外環(huán)境有冷靜的認識。
要素七、確保項目平穩(wěn)運作
　　雖然存在不同項目管理者的管理風格差異，但是總體來說，在項目中引入大的變革盡量要采取漸進的方式。這包括過程的改進、新技術的引進和組織架構調整等。類似的變革應該進行足夠的影響分析。必要時，可以進行試點和評估，然后再大面積引進。
要素八、項目管理人員責權對等
　　責權對等是管理學的基本原則。之所以會出現(xiàn)責權不匹配的情況，多數(shù)是因為，上級管理者不能信任下屬的能力和做到有效授權。項目出現(xiàn)問題進行檢討時，往往才發(fā)現(xiàn)項目經理并不能對所出現(xiàn)的問題負責，問題的根源往往是高層經理在信息不完整的情況下做出的決策造成的。
要素九、項目委托方的密切配合
　　項目委托方顯然對項目的成功負有一定的責任，特別是項目需求分析階段。多數(shù)項目都應該任命委托方項目經理，明確合同雙方的責任，對于項目前期的工作給予密切的協(xié)作。
　　那些到了項目驗收時才關注項目的業(yè)主態(tài)度是危險的。

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